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苹果的老板乔布斯也曾经被认为罹患癌症，他也有一次濒死的体验，以致后来形成习惯，每天醒来就想，如果我明天要死，我今天要做什么？他一直用这种方式激励自己，把有限的时间用在做最重要的事情上。因为当人还有大把生命的时候所觉得重要的事情，也许其实不是最重要的事情。当一个人有很多时间，就会做许多不重要的事，他会认为明天、后天、大后天都可以再去做，所以拣芝麻丢西瓜。可是，当他知道明天就会死亡的时候，今天选的一定是最最重要的事情。所以乔布斯总用这个方法提醒自己：假如我明天要死，这个事情是不是最重要的？
“只有无知的人与不能勇于面对生命的人，对死亡才会感到恐惧。聪明的人会视死亡为亲密的伙伴和仁慈的导师，任何人若要完完全全成为一个生命力充沛而丰富的人，那么他在有生之年，必然得与死亡结友。”这是台湾专门研究死亡教育的一个博士黄天中说的一段话。
死亡的困境（1）
死亡对于活着的人更有意义，如果你能够深刻地理解死亡，而且有死亡的体验，你会发现平时不重视的一些道理。黄博士还讲过一段话：“如果我们能视死亡为我们人生旅途中看不见而友善的同伴，他会提醒我们，不要常把现在该做的事情拖延到明天，帮助我们每天做得更好，而且充实。”无论是前面讲的这些朋友的，还是我的体会，抑或乔布斯的体会，作为一个民营企业的领导人，除了在现实生活中奔忙、忙碌，被一些赞扬和虚荣包裹起来，也要静下心来去和死亡对一对话，谈一谈心，站在死亡的角度来看一看今天的自己，究竟是不是做了最有价值的事情。
死亡的困境（2）
一些伟大的、有价值的人在死亡的时候所表现出来的悲剧色彩和困惑，也特别值得我们关注。阿拉法特在不屈不挠奋斗的45年中，他是蔑视死亡的，当他最后一次被以色列围困在拉姆安拉巴解总部时，有一年多就在一个小屋子里不能出来，没有自由的生活。当时巴勒斯坦驻中国代表曾打电话问他：“身体怎么样？会不会有危险？”他的回答非常明朗，尽管有几分忧心，但他仍然非常坚定地说：“你应该去问巴勒斯坦人民怎么样，他们还在血泊中为民族独立而奋斗。”接下来这句话非常有意思，他说：“放心，我唯一的胜利就是我的敌人必须杀死我，但我今天还活着。”他视死如归，从来不害怕。几十年当中以色列特工不断要杀他，导致他每天都要换睡觉的地方，这样一个坚强的人，在他生命的最后阶段出现了一个非常悲剧性的情景，他突然一下就变得很衰弱，现在有人说是以色列人投了毒，他一下就犯痴呆了，然后生命开始衰竭，尽管住进了法国的一家军方医院接受全力抢救。这时，围绕着巴勒斯坦的政权，巴勒斯坦组织以及他的家人，包括巴以局势发生了许多不幸的故事。
他在上飞机前，别人一直在跟他小声说一件事情，让他说出银行账户密码，因为看他已经快不行了，巴勒斯坦的钱就在他一人管理之下，而那个密码就记在他脑子里。大家就担心万一他去世了，这个钱就成瞎的了，没法用到了，而巴基斯坦在战斗中，他们需要经费，
公务员还要发钱。但他没有正面回答，上飞机前他告诉大家“我还是会回来的”。大家没有办法，眼睁睁看着他走了，没有得到这个密码。到了
医院，他的太太不断索取这个密码；阿巴斯到医院看他，也希望跟他讨论善后的事情，但他最后已经深度昏迷，没有自主能力了。
以往死亡基本上有两个特征，一是呼吸停顿，二是心脏停止跳动，没有血液循环、没有呼吸，这就叫死亡了。可是现在的医学技术可以用机械的方法，强制性电击心脏，让心脏跳动；另外用机器也能推动呼吸。在他深度昏迷的时候，起搏器和呼吸机如果不拔掉，就不能宣布他的死亡；一旦拔掉，他就彻底死亡了。但是谁有权力拔掉呢？在法国只有家属才有放弃救治的权利，如果家属不宣布，不同意，这个起搏器和呼吸机管子就得一直插着。
这时的悲剧是，这个伟大的人此时成了一个筹码：阿巴斯跟阿拉法特的太太苏哈开始讨价还价，阿巴斯求他太太，希望他太太宣布死亡，这样阿巴斯可以在巴解组织开始重新选举，执掌权力；拖得越久，这件事就越不能掌控。而此时苏哈急于要一笔钱，她要求阿巴斯承诺给她若干数量的钱以保证今后她和孩子的生活。苏哈曾在巴勒斯坦受到很大的争议，因为她跟阿拉法特结婚以后，长期住在巴黎，以给孩子看病的名义奢侈消费，巴勒斯坦的一些革命经费给了她。阿拉法特因为有了这个太太和女儿，威信受到了影响。阿拉法特这么坚强的战士，到生命结束的时候，他的尸体却成了一笔交易的筹码。最后阿巴斯跟苏哈达成默契，苏哈同意把管子拔掉，宣布阿拉法特死亡，苏哈最后也拿到一笔钱。
一个革命者在死亡的时候表现出的软弱无力，终于使他原来活着的这套制度完全崩溃。很多民营企业家都是强人，都是创业者，当他们强大的时候，他们蔑视一切困难，蔑视死亡，从来不正视自己也会死亡这件事，不去理性地安排他们死亡前和死亡后的一整套体制，而完全依赖自己超前的能力（就像阿拉法特连密码都藏在自己脑子里），最后一死了之。很多民营企业的领导不相信体制，一出事，坐牢了，公司就死亡了，缺乏支持公司继续发展的制度安排和实际力量。中国民营企业的很多强人在困难的时候匆匆离席，将死未死的时候被周围的人拿来做交易筹码，一旦死了，原来的事业也就迅速崩溃了。再强的人也绕不开死亡这一劫，但强人生前是让制度比他强还是他永远凌驾于制度之上，对死亡后结果的影响是有天渊之别的。
死亡的困境（3）
我们来看一下美国。美国到现在有四十几任总统，每个总统都会死，而且也有突发的死亡，但这并不会影响国家的经济、社会、政治连贯地发展。美国自建国以来没有因为任何一个总统的死使国家的性质改变、方向改变、法律改变，让人们的生活有巨大的影响，或让国内安定出现巨大的波动，其中一个重要的原因就是因为美国甚至连死亡这件事情都纳入了他们的制度管理。美国所有的总统宣誓就职以后很短时间内，按照要求，他们必须写一个葬礼计划，对自己死了以后葬礼的安排要写得很详细，例如必须讲到要请谁来，葬礼的形式（甚至包括衣服颜色，事无巨细无所不包），还有预算，预算要细到哪一部分钱是自己出，哪一部分钱是要求客人出。另外，《宪法》里面有明确的规定，总统突然在任期内去世了，副总统应该按照什么程序来继任；或者总统离任以后死了，应该按照什么样的形式来举办他的葬礼。这样就可以做到两点：第一，保证政权更替的连续性和稳定性，不会因为总统的死亡，使国家的体制和政权发生变化；第二，在葬礼上要体现美国精神，因为四十多个总统，如果每个总统都另搞一套，那这个国家就乱了，国家的价值观就没办法维持。所以美国总统生前就制定葬礼计划，要经过审定，最后放在白宫，到他死的时候执行，保证美国精神是连续的、权力的继承是稳定的。
如肯尼迪总统1962年突然遇刺，在飞机上副总统约翰逊就马上接替就职，立即开始工作。里根也曾遭暗杀，国家也没有发生什么问题，他们不会像阿拉法特这样，一旦人死了，密码都还在脑子里，然后被大家拿他的尸体来讨价还价，最后他生前的一切努力全都灰飞烟灭。
我认为，目前民营企业家应该从下述几个方面做好安排，以应对自己可能的死亡：
一、使自己的公司高度制度化。公司要让制度来管人，让这些人来经营企业，这才可以保证一旦人不在的时候，你的事业还在，你的公司不会因突变而结束。只有建立一个很好的制度，治理结构清楚，战略清晰，培养出好的团队，建立很好的价值观，并且把这些东西深深根植于公司，使公司真正拥有长期发展的制度力量，才是最聪明的创业者。
二、个人相关的事情，在活着的时候也要做好，以确保你的离开不会使公司受到撼动乃至崩溃，你周围的人也不会因为你的离开而惊慌，从而给生活带来巨大的混乱。比如一个创业者在公司一定要有一个继任计划，在你活着的时候把这个继任的计划做好，明确谁接任，有没有一套游戏规则。有这个游戏规则事情就非常简单，如果没有那就有可能掐起来而引发混乱局面，家族企业怎么继任，股份公司、上市公司怎么继任等等都成了问题。
三、应该立一个遗嘱，一旦去世，所有可能的问题，特别是财产分割的问题，要提前说清楚，避免引起身后的混乱和不必要的争执。比如香港那个“小甜甜”（龚如心）去世，她身后巨大的遗产有两千多亿，现在打得一锅粥，虽然她有遗嘱，但是她的遗嘱立了几次，又彼此老有矛盾，结果制造了一大堆的诉讼和麻烦。
四、应该做好对子女和身后财产的安排，包括财产的信托计划，对子女的教育和未来生活要有一个安排，使一切按照计划来，保证你的后代也有人关照。
五、葬礼计划也应该提前制订好。让你的葬礼能够反映或折射出你活着时候的精神，而不是千篇一律的葬礼，而使你人生的最后一步流于平庸鄙俗。人最不能管理的是葬礼，但是当我们活着的时候，我们应该把葬礼的事情先安排好，甚至现在就委托一家公司，到时候由这家公司来执行。美国有一个人为自己设计了很有创意的葬礼，他要求把他的骨灰放在礼花里，在他死了以后，举行一个盛大的派对，邀所有生前好友来看礼花，然后将礼花射向天空。大家拿着香槟，边玩边看礼花，他一生的乐观精神在最后一刻彻底绽放了。
救援机制
所以民营企业领导应该深刻地理解死亡，不要回避这件事，在活着的时候，做好公司制度的继承安排，也做好个人身后事的安排。这样，任何时候，车祸、疾病什么的都不能使你的企业和家人受到不必要的困扰。
生命钻石
民营企业如果面临死亡，在快死还有救的时候，怎样来救活它？濒死的企业有没有活的希望？这是一个有趣的问题。据我了解，最近七八年来，工商联也好、社会上也好，都在关注如何拯救濒临死亡的民营企业，特别是在德隆出事以后，大家一直在讨论。政府要不要管？究竟应该用商业的办法来管，还是用行政的办法来管？国企快死的时候政府都是要管的，比如债务免除、员工分流、买断工龄或者说政府注入资本金，总之国企政府是管的。民营企业快要死的时候怎么办？德隆这件事情最后还是政府来管了，只不过政府是用市场的办法管的，这算是一种进步。几大资产管理公司接管了它，把它的资产分开，然后由这些大的经营机构把债务还掉，同时进行业务重组。
现在民营企业如果出问题或者说遇到危机，应该怎么来管？一个办法还是像德隆这样由政府管；第二种办法是政府道义上管，实际靠法律去管，比如顾雏军被查出假账问题、挪用问题、虚假出资问题之后被抓起来，有人试图救他，工商联也在道义上帮他声张，不断地为他奔走、说明、解释、呼吁，但是进入了司法程序，政府也管不了，目前科龙被海信收购了。结果是用商业的方法管了一部分，工商联在道义上管了一部分，然后法律管了一部分，使这个企业改换门庭，重新走上一条复活的道路。
第三种办法是一些民间机构、工商联自己想出来的互助救援方法。工商联下边一些会员和领导曾经想过一个办法：成立一个基金，专门来帮助那些濒危的民营企业。在德隆出事以后，工商联系统对这些商业救援有很多研究和提议，但目前还未成功。但在“中城联盟”机构内部却有一些成功的尝试，联盟成员享有一种“救援机制”，即当一个成员企业出现商业危机的时候，联盟启动它的基金、管理力量或其他成员的财务能力，把这个公司接管，或者购买它的一部分资产，或者托管企业本身，然后把它恢复、发展，等该企业家回到企业的时候，再把这个公司完整地交还给他。
比如云南有一家企业，当年出现了危机，王石是这家公司的董事，他就派了一个经理人，管了3年，把这个企�