请给我结果- 第7部分

这时，有位朋友拉她去一家营销策划公司，月薪还不错，于是她第二天就去报到上班了。这回总算干满了一年，收入虽然比以前多了些，但是离奔向“小康”还是有很大差距。

一次偶然的机会，小张又碰上一位已经开了一家小贸易公司的老同学，他正忙着从广东往北京倒腾一些热门商品，“钱”景诱人啊，正需要帮手。小张毫不犹豫就加盟了他的贸易公司。

半年后，公司生意转淡，于是小张又投奔了一家广告公司。没过多久，满街都是拉广告的业务人员，小张又决定去报社当记者……每次只要去别的公司能赚到比原先那家公司更多的钱，小和都会欣然前往。

这样折腾来、折腾去，也过了好远销年，虽然小张也赚到了一些小钱，生活也得到了一些改善，可是每每静下来，小张却发现自己其实一事无成……

老同学聚会，很多在当年看来从事并不热门行业的同学，通过这些年的坚持与努力，如今在业界已经小有成就，开着自己的私家轿车来参加老同学聚会。

小张把这些变化都看在眼里，一种对未来的担忧从心中泛起，这些年没有重点、没有目标地工作，使她对人生与事业的要领日渐模糊，不知道自己除了想赚钱，是否还有其他事业的追求，将来怎么办？

对比一下戴尔、比尔·盖茨，表面上看，我们与他们的差距是财富，但比财富差距更大的，是我们的勇气与执著。

当你什么都想做，那大多数结果是什么都做不好。与其这样，还不如干脆只做一件事，慢慢地累积力量，总有一天会聚沙成塔。

体现重点的最简单的做法，就是每段时间定一个主题，一切围绕主题做。也许有人会反对，事情都是相互关联的程序上，先从解决最紧迫、最重要的事情开始，把这个事情解决了以后，再一个一个地解决其他事，会顺利得多。如果你一开始就全抓的话，反而解决不好。


行动时，不要给自己太多借口

当事情都做完了，无论你有一千个理由，你有一万个理由都不重要，重要的是这个事情的结果是什么？因为我们要紧记一个“结果原理”——我们是靠结果生存的，我们不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存。

穷人：一千个穷困的理由

从前，有一个富人见一个穷人很可怜，于是，大发善心愿意帮助他致富。富人送给穷人一头耕牛，嘱咐他好好开荒，等春天来了撒上种子，秋天就可以远离贫穷了。

穷人满怀希望地开始开荒。

可是，没过几天，牛要吃草，人要吃饭，日子比过去还难。穷人就想——不如把牛卖了，买几只羊，先杀一只吃，剩下的还可以生小羊，长大了拿去卖，这样，还可以赚更多的钱。

穷人将计划付诸了行动。

只是，当他吃了一只羊后，小羊却迟迟没有生下来，日子又艰难了，他忍不住又吃了一只……穷人想——这样下去不行，不如把羊卖了，买成鸡，鸡生蛋的速度要快一些，鸡蛋立刻可以赚钱，日子立刻可以好转。

穷人将自己的计划再次付诸了行动。

但是鸡生蛋的日子也很慢，挨饿的生活还是没有改变。于是，他忍不住杀了鸡，就这样，直到他杀到还剩最后一只鸡时，穷人感到他的理想快要彻底崩溃了。穷人想，致富是无望了，还不如把最后一只鸡卖了，打一壶酒，三杯下肚，万事不愁。

很快，春天来了，发善心的富人兴致勃勃地送来种子，赫然发现，穷人正在就着咸菜喝酒，牛早就没有了，房子依然一贫如洗。

我们很多兴都有过致富的梦想，甚至有过很多机遇，盼望着成功，也付出过一定的行动，但为什么我们仍然穷？

在多数情况下，我们努力是因为我们对未来充满希望。同样，在多数情况下，我们放弃是因为我们找到了放弃希望的理由或借口。一旦我们找到一些理由证明失败的原因不在自己身上，我们就开始放纵自己的生命。

穷人，永远有着一千个穷困的理由。卖掉牛、卖掉羊、卖掉鸡……当他卖牛、卖羊、卖鸡的时候，其实他失去的并不是牛、羊、鸡等，而是他对未来的希望。与此同时，他收获了自己为什么穷的理由。

一旦穷也成为一种理由的时候，生命就失去希望了。

没有借口：给别人希望，不给自己后路

当我们在很努力工作，可结果却不被公司或客户接受，这时，你可能会做出怎样的反应或解释呢？

“我已经按要求做了。”

“我已经站在你的角度考虑了。”

“我想……应该……”

或者“我已经尽了最大的努力了……”

但是客户会退货，公司会严厉批评，甚至处罚你。此时的你一定万分沮丧、不满——因为你也许已经付出了巨大的努力，你心里很委屈：没有功劳，也该有苦劳啊。

但是你是否想到，当你在为自己的努力、辛劳辩解的同时，总是的关键并没有消失：“结果怎么样了”？

当事情都做完了，无论你有一千个理由，你有一万个理由都不重要，重要的是这个事情的结果是什么！因为我们要紧记一个“结果原理”——我们是靠结果生存的，我们不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存。

试想一下，假若你是一名士兵，假若你正处于战场之上，假若你收到一个最简单、基本的命令——坚守阵地（结果）。

那么在这生死关头，你还能去哪里找理由？

就算有成千上万个理由，又有什么意义？

难道在战场上，会因为你看似合理的借口而允许你临阵脱逃？会因为你的理由，使敌人的大炮不向你开火？

战后，会因为你的理由，免除你的失职责任？请记住：结果就是结果，它不会因为你给出理由的多少、好坏而改变。在残酷的事实面前，任何理由都是借口。借口，会使你迈向你死亡！

我们公司——锡恩公司在为客户做执行咨询项目时，通常都会建议客户在一年中拿出两个月，定义成“没有借口月。”

#奇#“没有借口月”，就是在这两个月内，只讲结果，不讲借口。这样做，也许强势了些，但执行重要的就是行动，有行动不一定有结果，但没有行动注定不可能有结果！

#书#我们建议，没有借口月的最佳月份，是财年开始的第一个月和结束月。第一个月是开端，良好的开端是成功的一半，而最后一个月是结果，一个良好的结果就是成功。

#网#其实，具体选哪一个月并不重要，重要提培养一种新习惯：如果没有借口，只要结果，我们的行为将会怎样？

真做到了这一点，执行力一定会有非常大的变化。因为我们很快就发现，其实真正要对目前执行问题负着要责任的，不是别人，正是我们自己。


决胜于中层：找准位置——从乘客到司机

当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候，你会发现你的心境完全变了，你的眼睛会一直盯着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景。

中层员工的位置在哪里？

太阳表面的温度在1万度以上，但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢？原因很简单：

第一，它离这张白纸太远，距离越远，作用力就越小；

第二，它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了；

第三，它太分散自己的能量了。阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的阳光温度都不高。

但是我们有办法让太阳把纸点着，靠什么？靠聚焦。我们用放大镜把太阳的光聚焦到一点，就可以把纸点燃。

如果我们把公司战略比喻成太阳，把客户价值比喻成纸，那么中层又是什么？中层员工在太阳面前，只有两种选择：要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉；要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。

所以对于中层来讲，是做大气层还是做放大镜？这是所有员工必须回答的首要问题。

如何做放大镜而不是做大气层？

首先，要找准位置，就是把放大镜和纸的位置搞清楚。放大镜与纸的距离必须有一个恰当的位置，这样才能把纸点燃。员工道德要把位置找准，太远了不行，太近了也不行。

在你提拔一个中层经理的时候，那么最好细细观察一下他有没有这种现象：

第一，经常与下属肆意谈论上司；

第二，经常因为自己部门的问题而责难别人；

第三，经常认为部门的问题是别人的问题。

如果有这种现象，我们就可以简单地下一个结论：这个人虽然当了经理，但是心态还是一个员工。所以大多数中层最大的问题就是：职位变了，但是思维还在基层员工的层次。

中层要找准位置，然而这个位置不是老板去帮他找，是自己给自己找。自己怎么找呢？就是从乘客变成司机，做员工是做乘客，而做经理是做司机。

当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候，你会发现你的心境完全变了，你的眼睛会一直盯着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景。

位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化。但大多数中层经理在执行上犯的问题是，人是司机了，可眼光和心境还是乘客。如果你是司机，但你还停留在乘客的思维，那么无论你的水平有多高，你都不是一个好司机。

从这种角度出发，检验一个中层是否优秀的标准非常简单，就看他们的思维在哪个层次？比如你如果是人力资源总监，你的思维就应该在人力资源总监的层次，如果你还是以普通员工的思维看待人力资源工作，那你就不是一个合格的人力资源总监。

松下幸之助的管理之道

在松下幸之助创造的商业奇迹中，就体现了这种基本的中层原理。

1933年7月，松下决定投资开发小马达。之所以要开发小马达，是因为松下发现家用电器中，使用小马达作驱动的电器愈来愈多。过去马达都是使用在大机器里，但是如今家用电器的现代化趋势，使得像电风扇这样的很多家电涌现出来，这些家电都需要用小马达。

松下相信家用电器中大量使用小马达的时代将到来，于是，松下幸之助就委任一个非常优秀的研发人员中尾，担任新产品研发部部长。

中尾接受任务后，带着部下买来的通用电气生产的小马达，着迷地进行拆卸与研究。

有一天，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾如此认真的工作，松下非但没有表扬他，却狠狠地批评了中尾：“你是我最器重的研究型人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。现在，公司的规划已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干48小时，也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长，你的主要职责就是制造10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”

松下为什么要这样讲？因为松下认为，中层应当做中层的事，而不是身为领导，行为却是做技术人员的活。如果这种思维不转变，中尾虽然可以把电机研发出来，但是这样的话，松下就永远做不成大公司。

然而，问题的关键在于：如果你是中尾的话，你是习惯培养100个像你这样优秀的人才，还是习惯整件事就靠你一个人搞定？当员工的时候，我们都习惯于什么事自己处理，然而当领导，却意味着从自己处理，变成领导和发展团队成员处理事情的能力，可这是不少中层经理最不习惯做的事情之一。

结果松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。百川的老总来找松下说：“我是专门做马达的，你是做电器的。我做了一辈子马达，我有很多优秀的电机专家，可是你居然用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的更受市场欢迎，你是从哪里招来的专家打败了我？”

松下说：“没有，我的所有专家全是内部员工！我只是把更多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家，却没有几百个优秀的员工，我正好相反！”

在松下的产品中，很少是松下自己发明的，松下有这样一个观念：我们做不了技术的第一，但是我们可以做比第一更快的第一。

因此，中层的首要的问题就是一定要找准位置。做乘客，只对自己负责；但是如果你选择做司机，就要对全车人负责。而从一个员工到做中层经理，最大的变化就是从乘客变成司机。

在压力下成长，从乘客变司机

那么怎么做才能从乘客变成司机呢？

有这么一个小故事。

从前，有一个人在高山之巅的巢穴里抓了一只幼鹰，他把幼鹰带回家之后就养在鸡笼里。从此这只幼鹰和鸡天天吃在一起，玩在一