《谁是最好的管理者》

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谁是最好的管理者- 第16部分


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。1991年,哈佛商业评论发表著名文章,“没有电脑的电脑公司,没有芯片的芯片公司”,他们已趁此风势,扬帆4年。1996年,麦肯锡咨询公司发表“先开发客户,再开发产品”,台湾集成电路公司已采用此策略5年。“他们不但与国际同步,更领先国际,”一位业界人士指出。 

  台湾集成电路公司更以创新迎接挑战者,当竞争者从四面八方来时,张忠谋首先提出,台湾集成电路公司要做客户的虚拟晶园厂(Virtual Fab),即公司就是客户的工厂。客户在自己的办公室,用电脑上网,就可以看到委托台湾集成电路公司做的晶园到什么程度。如有问题,就可以马上打电话要求公司修改。将来,甚至可以把成本都公布给客户知道。“既然像自己的工厂,客户当然可以知道成本多少,我们赚多少加工费,”张忠谋说。 

  台湾集成电路公司善于挑选客户,目前全美前十大设计公司,几乎都是它的客户。公司锁定领先地位的客户,也是最先进,要求最严格的客户,例如初成立时的英特尔,现在的Ana logue Device及Altera营业额都是超过10亿美元的公司,每年增长20%。“只有如此,才能扩大市场占有率”麦肯锡咨询公司说。 

  客户是伙伴,台湾集成电路公司与客户资源共享、资讯共用。每年,台湾集成电路公司会把自己公司未来5年的技术蓝图(即未来会发展什么技术)提供客户,让客户知道自己设计的产品,台湾集成电路公司有什么技术可配合。“以此进行与客户对话,发掘他们的潜在需求,以攻进新市场,”麦肯锡咨询公司说。 

  每天傍晚,台湾集成电路公司将当天客户产品的进度,输入电脑,传到客户那里。第二天早上,客户上班打开电脑,就一目了然,有问题,立即和当地业务代表联络,及时解决,免得重做。“一次重做,耽误上市时间,客户就会失去1/4市场占有率,”路克说。 

  高科技产品成功的关键,往往取决上市时机,因此台湾集成电路公司不断研究开发新制程,全能生产,同步作业,以缩短交货时间,从平均8个星期,降到6个星期,再到4个星期,等于将客户上市时间提前一倍。“他(张忠谋)从来不会满足,合格率80%的,就要达到90%;90%时,要达到95%。获利20%时,要达30%;达30%,就要40%;40%后,还要50%,”跟随张忠谋做事10余年的一位资深主管说。 

  ◇企业没有文化,就等于没有灵魂

  1997年,台湾集成电路公司面临诞生以来最严重的挑战。台湾集成电路公司高获利率引来众多竞争者,多家公司抢攻专业代工领域,公开点名挑战台湾集成电路公司的霸主地位,打出“以己下驷,攻敌上驷”的策略,以提高技术层次,大幅降价为号召。英特尔总裁格鲁夫说:“你愈成功,就愈多人想分一杯羹,而且一杯杯地分下去,直到你一无所有。企业成功本身,就蕴含了毁灭的种子。”但是当竞争者从四面八方大举进攻时,台湾集成电路公司却未显惧色,秣兵操枪,淬炼体质,更要在半导体世界攻城掠地。 

  台湾集成电路公司当初以策略正确著称。成立二三年后,即一帆风顺,业务源源不断,市场求过于供,客户需托关系才能取得服务。成功太快,对客户服务不好,引发客户批评不断,身为董事长的张忠谋,忙于策划未来,开发新客户。“我没有及早进入实际经营,是我的错,”他说。台湾集成电路公司遭行此死亡之谷,作为产业领导人,张忠谋不但谨慎御敌,更要乘势而起。张忠谋选择大胆前进,同时稳定后方,积极树立企业文化,以求永续经营,“每件事都是经理人的当务之急。”他说。 

  为什么敢大胆前进?10年前,台湾集成电路公司以专业代工(别于制造产品)改变半导体产业竞争规划。近两年来,即使竞争者蜂拥而至时,张忠谋认为此行业仍有大幅成长空间。 

  假日很少休息的他,花了几个周末,研究世界前二十大半导体公司的财务报表,他发现除了第一大半导体公司英特尔,有足够的现金流量去盖一个晶园厂(美元20亿),其他半导体公司现金流量很少超过10亿美元,因此将委托专业代工厂生产。 

  因此他大胆宣称,晶园代工已迈向第二波。第一波是为无力设晶园厂的设计公司代工。第二波是已有晶园厂的半导体公司,因未来技术日渐复杂精密,晶园厂投资过于庞大,将委托专业代工厂商制造。“台湾集成电路公司只要掌握制造优势,就能立于不败之地,”他说。 

  但是不败并不等于胜利。张忠谋致力建立台湾集成电路公司的企业文化。1996年上半年,他花了很长时间,把从事企业管理40年的心得,与部属讨论,写成10条经营理念,例如诚信、以客户为伙伴、专注本业、建立开放型管理环境等。“企业文化一如民族文化,”他说:“德国、日本为什么能迅速复兴,就是有坚强民族文化,企业没有文化,就等于没有灵魂。” 

  走进台湾集成电路公司,可以看见这10条经营理念,悬在墙上,印在文件上,连餐厅的电子看板,都打上去。公司副总经理林坤禧说:“企业文化要落实,员工的升迁、考核都要以此为标准。例如公司的经营理念中,第一条就是诚信,诚信就应该摆在考核项目中,作为升迁、加薪及红利的依据。” 

  一旦企业文化扎根,林坤禧说,就能免除很多争议,也节省时间(管理成本),例如台湾集成电路公司经营理念中,有一条是坚持代工本业,自己不做产品,以避免和客户利益冲突。因此面对做产品,可能比做代工利润还好时,管理阶层不必讨论,就已有共识,不会涉足产品制造。 

  企业文化扎根,更必须依赖日常执行。例如往常,客户服务都由业务部门负责,张忠谋现在规定每位副总都必须分摊拜访客户,客户有问题,可直接找到副总经理解决。“要自己听客户的意见,才知道有这么多难题要解决,”执行副总蔡力行指出:“只听业务人员回来报告,永远隔一层,不会有这么强的迫切感。”前线打仗固然重要,但台湾集成电路公司更注重公司基础建设。 

  面对未来,台湾集成电路公司将在海外建厂,公司将急速扩张。身处第一线的张忠谋,对公司到时能否有足够的订单,并不心焦。反而致力加强幕僚运作,如财务、营销、人力资源,也就是基础建设,“后方坚固,”他说,“业务才能全力冲刺。” 

  在策略方面,面对众多竞争者,台湾集成电路公司希望以品质竞争,提供间隔服务,而非杀价竞争。台湾集成电路公司的客户多半为美国大设计公司,年营业额为10亿美元以上。他们关心的是,产品是否能如期上市,技术是否领先。 

  常做长途旅行的张忠谋外出,尽量坐新加坡航空的飞机,就是因为新航飞机新、安全、服务好,因此新航常满载,获利率为全球之冠,“这就是间隔服务带来的竞争力,”他说。 

  哈佛大学策略大师波特指出,面对未来经济竞争,管理改善,组织重整固然重要,但惟有与同行策略相异,产品与服务相异,才能常保竞争优势。 

  经过这一轮考验后,张忠谋旗下的企业会如浴火凤凰,振翅高飞,成为专业霸权。 

  ◇造钟而不报时的人

  1997年除夕,台北飘着微细的冷雨。面对低迷的半导体市场,张忠谋领导的企业,仍步伐坚实,迈往目标。 

  67年的岁月中,他曾经攀登事业顶端,他也曾遭受挫折,看过人情冷暖,更尝过人间疾苦,对生命中诸多层面,已云淡风轻,惟独对事业的热情有增无减。做了40年专业经理人,“他仍然如创业家,”台湾集成电路公司副总经理黄彦群说。 

  一生很少休假、绝少旅行,所有的生命都奉献在工作上,尤其中年回台湾后,默默建立半导体王国,默默克除万难,建立世界级企业。他相信美国人能,中国人也能。 

  假日,当公司员工带着家人,享受丰足的生活时他仍然不改工作热诚,一手创建半导体王国的他,往往在台北寓所,独自思考公司未来、公司策略,手中的烟斗一闪一灭。此时陪伴他的是,古典音乐和满室的书籍。 

  对自己、对他人,设下高标准,引起一些人对他的两面评价。“我有时走得太急,顾不到别人的感受,常常不能控制自己的脾气,会伤到别人,”他说。 

  和大部分企业家一样,他尽量争取时间,运动强身、充实知识,做事业的冲刺。他要在未来几年,把台湾集成电路公司、世界先进、慧智,能从大圈子(世界)里的小人物,变成大圈子里的大人物。“他们做到大人物,我也许看不到,”张忠谋在宁静的家中说,“但是,现在我帮他们打下基础。” 

  与张忠谋接触不多的人,很难发现他的魅力。对事,他语言平实、没有雄辩滔滔的风采、也没有一呼百诺的魅力。对人,他个性拘谨,不会和人勾肩搭背、称兄道弟,也不会大力鼓舞。他只是静静地拟订策略、建构制度、改善组织。美国哈佛大学柯林斯比较很多著名企业领袖后,发现领导人不如人们所想象的,热情洋溢、狂热十足,相反地,他们沉默、深思、谨慎。“他们造钟,而不是报时,不强调个人魅力,专注组织永续,”柯林斯说。 

  如果生命的乐趣是在不可预测,张忠谋似乎不太有趣。凡事讲究规划,企业要规划、事业要规划…… 

  如果生命的意义是在享乐、休闲,一生绝少休假、绝少旅行,他的生命似乎也不太有意义。 

  但是如果生命的意义,是在追求自己的理想,67岁的他,始而掀起世界半导体大战,一出手就要打国际级战争。现今在台湾建立世界级企业,显然已意义深长。“但我相信未来能更创高峰,”他说。 


挑战世界的华人企业家——宏基电脑公司总裁施振荣
  施振荣,生于台湾西海岸,童年饱尝生活艰辛。考取交通大学电子工程系,获硕士学位后加入荣泰电子公司任设计师,1976年创办多技国际公司,后改名宏基公司。1981年开始生产自创的品牌机,1988年宏基电脑成为热门产品,1992年施振荣再造新宏基,1995年获《世界经理人文摘》全球15位最创时势的企业家,1996年被《商业周刊》选为全球25位最佳企业总裁之一。

  主要业绩 

  ●自创台湾第一个著名电脑品牌并跻身于全球七大个人电脑公司。1995年推出“渴望”多媒体家用电脑,风靡全球。 

  ●“人性本善的企业文化”典范。 

  管理精粹 

  ●“宁可失去控制赚钱,不愿控制而赔钱。”施振荣谈宏基经营风格。 

  ●“龙梦欲成真,群龙先无首。”宏基企业文化的写照。 

  “杰出的管理才能与别致新颖的企业文化为业界提供了参考。” 

  商业周刊1995 

  挑战世界的华人企业家

  施振荣常说的一句话是:“宁可失去控制而赚钱,不愿控制而赔钱。”在1995年初,宏基的“集团交流大会”上,施振荣特别喊出“龙梦欲成真,群龙先无首”的口号,揭示宏基分散式授权管理的真义。也就是说,经营者的角色会随时间演变不断调整,因为戏不是只有自己在唱,重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声,而是要让或不断唱下去。 

  施振荣认为,创造世界一流的华人品牌已是全球华人共同的期望。宏基的成功证明,自创品牌绝非华人企业达不到的理想。 

  同为岛屿之地,日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌,从日立、本田到东芝、丰田,而中国台湾地区则以加工大本营著称,默默无闻的工人大量生产零件乃至整机,最终却顶着别人的牌子出售。如果为台湾的制造能力打分,大约得70~95分,研究开发能力次之,介于30~70分,营销能力也许只有5~30分。由此,大量生产的产品没有有效营销,只能靠杀价竞争,更无法摆脱低品质形象。 

  所以,请世人注意,台湾现在有了一个著名品牌,它就是宏基电脑(Acer)。在过去几年中,这家公司像台风一样来势凶猛,跃居全球第七大个人电脑公司,并成为台湾最大的自创品牌厂商。 

  并且,宏基的风力还在加大。1995年宏基大约制造了400万台PC电脑,相当于1994年的两倍。年终结算时,宏基的销售额比1994年增长了60%,达到50亿美元,利润提高了50个百分点。在利润激增的刺激下,宏基的股票在过去两年翻了4倍。宏基成为亚洲走势最红的股票
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