布斯始终给予他的团队一个明确的方向，告诉员工他理想中的产品是什么样的，这使得所有人都能够依照这样的目标而努力。
给予员工一个平等民主的环境，也是相当必要的环节。在这样的环境中，所有人都是团队中的一分子，都要承担自己相应的任务。在团队中没有上下级之分，所有人都可以提出自己的想法和建议，这很重要。只有让员工真正理解了他们的工作目标是什么之后，他们才能够真正发挥出自己的聪明才智，去完成所有的工作。
在沃尔玛公司，所有的员工都具有平等交流的权利。他们可以自由地说出自己对工作的看法，发表自己的感言，提出自己的建议，这样的民主环境，让沃尔玛产生了极强的企业凝聚力，也成为他们成功的秘诀。
另一个值得注意的方面是，管理者所采取的奖励机制，也会影响团队凝聚力。口头激励显然是苍白无力的，因此管理者必须要采取更为有效的奖励方法。管理学家们认为，最好的激励模式，就是在承认团队功绩的同时，也要给予团队中表现突出的个人相应的奖励。这种奖励方式不但能够增强团队的凝聚力，同时也会使得成员意识到个人的利益和荣誉与团队是不可分割的，他们会更加充满干劲，更加努力地追求更好的表现。
要让团队始终保持高度的凝聚力，就要为团队中的成员提供进修和深造的机会。只有一个懂得不断学习的团队，才不会被不断发展的市场所淘汰，才能创造出更多的奇迹。
团队凝聚力是一种无形的精神力量，能够将团队的成员紧密联系在一起。这种凝聚力的产生，来自于团队成员的内心动力，来自于他们的共同价值观，充分体现了团队的合作精神。因此，管理者要通过各种有效的管理手段来提高团队的凝聚力，必要时要深入到团队之中，和团队成员们一起努力，携手打造一个高效的工作群体，帮助企业取得良好的发展。
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22。蚁群效应：团结就是力量
社会学家和科学家们对蚂蚁的习性进行过长期的研究后，惊奇地发现，蚂蚁们在团队的合作能力上，有着太多值得人类借鉴和学习的地方。
蚂蚁们在工作中有着严格的组织分工，但同时，这种分工在具体的工作环境中又会根据不同的情况而发生改变。比如，他们在工作场合自我组织的能力非常强，能够有效地形成一个良好的团队，在完成工作的过程中，更是有条不紊。比如，当蚂蚁们发现食物后，负责侦察的蚁群会分别走不同的路线回到巢穴，边走边释放出特殊的气味，而这些气味也不尽相同。先回到巢穴的蚂蚁释放出来的味道会更加重。这就可以使他们的同伴在搬运食物时能选择最近的路线。同时，蚂蚁在搬运食物往回走时，如果碰到了另一只蚂蚁，它就会把食物交给对方，自己再回头搬运其他的食物。而接过食物的蚂蚁会继续向前，直到将食物交给下一只前来接应的蚂蚁，如此传递下去，直到食物被传递回蚁穴。蚂蚁们换手的位置是不确定的，但可以肯定的是，在每次工作中这样的传递都会出现。这种交替换手的工作链使得它们的工作效率大为提高，团队也能够由此实现高效运转。
很显然，蚂蚁们的这种团队合作方式是令人惊叹的，它们的组织性和团队合作的力量也远远超过了人类。蚁群效应的集中优势表现在它们能够迅速根据环境变化进行调整，并且无须太多的管理和监督就能形成良好的自我约束体系，更重要的是，它们将团队合作的精神发挥到了极致。
这些都是值得今天的企业家思考和学习的。依靠个人主义去获取商业成功，在今天已经成为一种过去式，市场整体的不断变化，要求人们更多地需要借助团队的力量来获取成功。
2002年的韩日世界杯上，赛前并不被人们看好的德国队一路凯歌，夺得了亚军。赛后人们都感到奇怪，因为这支德国队存在着年龄老化、技术粗糙等一系列的问题。究竟是什么样的力量让他们踢出了一届近乎完美的比赛呢？
答案就是团队的力量。尽管在球员的个人能力等方面，德国队都并不尽如人意，但是所有的队员们都紧密地团结在一起，这帮助他们在比赛中爆发出了巨大的能量，获得了成功。与德国队相比，有着众多球星的阿根廷队，却因为团队合作不默契，在小组赛阶段就被淘汰出局。
要在企业中发挥出团队的力量，就必须要让团队成员之间互相信任。这就需要团队的成员们有着良好的自我约束的意识和能力。蚂蚁们之所以能够完美合作，就是因为它们懂得自我约束，为了共同的目标而努力，使整个团队上下都朝着共同的目标，一起努力。久而久之，团队成员们就会形成相互信任、相互依靠的良好氛围，这是团队得以紧密合作、共同进退的重要条件。
当然，这也不意味着团队成员之间就必须要拒绝冲突，达成共识。冲突并不可怕，对于团队而言，冲突的存在，同样是推动其前进的动力。但重要的是，冲突的范围应当只局限于工作，在工作中成员之间的不同意见和看法，可以通过协调和交流的方式来解决。如果管理者一味地压制，避免这种良性冲突的出现，也不利于团队的成长。
总之，将团队的组织性和合作力量发挥到最大，企业也会因此而受益。学习“蚁群效应”，有效地发挥团队合作的力量，这是未来企业必然的发展方向，也是管理者必须要解决的问题。
23。米格…25效应：整体大于个体之和
1960年，为了对付美国当时处于研发中的XB…70轰炸机与A…12/SR…71“黑鸟”高空高速侦察机，苏联方面研制了一种新型的战斗机——米格…25。让美国人惊讶的是，这种新型的战斗机的所有零部件，都远远无法和美国的飞机相媲美，但在实际的功能上，它却可以轻松地追上其他型号的飞机都难以超过的“黑鸟”侦察机。这究竟是为什么呢？
后来，人们终于知道了答案：原来，在设计米格…25战斗机时，设计者考虑到了它的整体性能，所以选用匹配度极高的零件，而不是选择最精良的零件。正因为如此，米格…25才能够在各方面条件都不如美式飞机的情况下，成为当时名扬天下的一流飞机。
我们由此可以了解到1加1并不一定等于2的原理。管理者通常会犯这样一个错误：一个由优秀人才组成的团队，就一定是顶级的。但是，团队能力并不是个体能力的简单相加，个人能力强的员工组合到一起，也不一定就是完美的团队，其中涉及到一个团队成员之间的配合问题。
从某种意义上而言，团队和个人根本就是两回事。一个能力出众的员工，或许可以独立地面对众多的工作，但当他进入到一个团队当中时，他就必须要同整个团队进行磨合，为了团队的利益而放弃一些个人的利益。所有的成员都能够做到这一点，团队才能够发挥出它最大的能量。
在体育比赛当中，这一点表现得十分明显。那些能够在团队项目中获得好成绩的队伍，往往并不是那些拥有一两个明星成员的团体。对于团体项目而言，整体实力才是最重要的。
人们在谈到上世纪90年代的美国篮球NBA联赛时，往往会提到乔丹的名字。诚然，在那个时代，乔丹是当之无愧的明星球员。但如果当时的芝加哥公牛队没有皮蓬、罗德曼这些同样出色的队员的努力，仅仅依靠乔丹一个人的力量，芝加哥公牛队也很难成为最大的赢家。参加比赛的是一个团队，团队的力量得到完全发挥，个人的价值才会闪光。
纵观现代企业当中的成功者，几乎无一不是如此。在每个获得成功的商业者背后，都有着一个高效的团队，这才是他们得以成功的关键所在。
我们都知道，狼是一种极为可怕的动物。而人们之所以谈狼色变，一个很重要的原因就是狼往往都不会单独行动，它们十分注重群体的力量。当它们遇到比自身强大的对手时，就会群起而攻之，从而获取胜利。这就是人们为什么说“狼其实并不可怕，真正可怕的是一群狼”。
一位猎人曾经亲眼目睹过狼群的群体威力。狼群盯上了一群在山坡下的犀牛，但犀牛的数量太多，即使是一群狼，也没有十足的获胜把握，于是狼群开始进行周密的作战计划。先是由两头狼趁为数不多的几头犀牛落单时拼命追赶，迫使它们向山坡上跑。而当惊恐的犀牛们跑上山坡，才发现那里早已埋伏了更多的狼。惊慌失措的犀牛们开始四散逃窜，可惜的是，这只是徒劳。狼群早已经形成了一个包围圈，将它们围在当中。当包围圈缩小到一定范围时，几头健壮的公狼冲了上去，分别咬住犀牛身体的不同要害，而其他的狼则继续缩小包围圈，防止猎物逃跑。等到犀牛们在这样缜密的捕杀行动中完全失去抵抗能力的时候，群狼们就可以分享美食了。
团队的力量在这次捕杀行动中体现得淋漓尽致。如果只有一头狼，即使它再强壮、再凶猛，也不可能轻易战胜一群犀牛。团队的力量是相当强大的，即使凶猛的老虎，碰到群狼也要避开三分。尽管从个体能力上看，老虎肯定要比狼更加凶狠，但个体能力的强大，并不代表团队也强大，老虎们组成的群体，能力却不及狼群。团队力量大于个体相加的力量，了解了这一点，管理者才会真正理解团队的意义，才会懂得如何利用团队去获取更多成功。
第三章 给员工另一个“家”
引言
企业的目标是让员工创造出更多的效益，要达到这个目标，就必须要给员工一个好的工作环境。管理学家认为，最好的方式就是给员工以家的感觉，让他们能够以轻松的心态去面对工作，让他们快乐地投入工作。
24。激励倍增法则：甜言蜜语很有效
在管理学界众多的法则当中，几乎所有的管理者都提到了一个重要的内容：利用激励的方式，来让员工认真地对待工作。在这一点上，绝大多数的管理学家都不谋而合。
美国管理学家彼得就曾经提出过利用赞美的方式来激励员工的管理方法。就是说，如果管理者用赞美的方式来激励员工，只要付出1％的努力就能获得10％的收益。
这就是激励倍增法则。它可以让管理者以最小的付出获得最大的回报，从收益上来看，可以视为是管理的有效方法。
每个人都希望得到他人的肯定，并通过这种肯定来证明自我价值。没有一个员工愿意跟随一个脾气暴躁、动不动就对员工加以责骂的上司，相反，一个懂得赞美员工的老板，一定会受到员工的喜爱。
松下电器的创始人松下幸之助先生，就是一个懂得激励和赞美员工的好领导。他经常对自己的下属说：“有些事情可能我做不到，但我之能做的那些事情，相信你们一定也能够做到。”正因为如此，他在工作中要求管理者必须尊重和爱护员工，懂得激励他们，让他们能够最大限度地发挥自己的积极性和创造性，做好自己的工作。正是因为松下幸之助对员工个人能力的充分尊重和肯定，才使松下员工忘我地投入到工作当中，共同打造了松下的家电王国。
懂得赞美员工，这是促使员工积极投入到工作中去的最佳方法。在国内著名的电器制造公司海尔内部有一项规定：如果员工提出了一项工作方法或是相关的计划通过了管理层的审核并得到了实际应用，那么海尔就将用该员工的名字来命名这项方法。这无疑给员工以极大的满足感，也使得员工对工作充满了热情。
从松下公司和海尔公司的案例中我们可以发现：其实要奖励员工，让他们真正的热爱工作，积极地投入到工作当中去，最好的方法不一定是物质奖励，因为物质奖励不能够代表一切。
以航运和物流为主业的跨国企业中远集团，为了了解员工真正的想法和实际的需要，曾经做过一次调查问卷。其中列出了众多与工作相关的因素，员工可以选择出他们满意和不满意的内容。
调查结果显示，在参加该调查的8万名员工中，无论他们的年龄差距有多大，所在的岗位有何不同，绝大多数的人选择的结果都大致相同。他们共同看重的因素有：是否拥有成长锻炼的机会、专业技能培训是否到位、员工在团队中是否具有重要性、员工的个人能力是否真正得到了完全的施展、员工的工作是否具有挑战性以及上司对员工的工作满意的程度、员工获得的薪酬和福利等等。而让员工最不满意的是，物质化的奖励措施。
高层管理者原本以为，高额的物质奖励，是最能够让员工感到满意的，但调查的�