五一十地将宴请的人都告诉了朱元璋。朱元璋听完了之后很高兴地笑着说：“很好，你没有骗我。”说着就拿出了一份名单给那个大臣看。大臣看完之后冷汗直流，原来皇帝给他的这份名单上写的，就是他昨晚宴请的那些客人！
当然，对于现代管理者而言，应当学习的是朱元璋监督员工的这种态度，而不是方法。过分地监督，甚至窥探下属的隐私，只会让效果适得其反。
需要注意的是，管理者监督员工的工作，也不一定就要死盯着员工是否犯错。在必要的时候，对员工的工作予以肯定，表扬他的某项出色的工作成果，也能够让员工明白，你一直在关注他的工作，这同样能够收到良好的效果。
总之对于企业家而言，监督是十分必要的一项任务，只有积极地监督员工的工作，员工才能努力做好工作，这样企业发展得才会更好。
42。古狄逊定理：别让自己太疲惫
国内的媒体曾经发表过一篇在管理界引起广泛争议的报道，报道的内容是表彰一名市长。文章里记述了很多该市长所做的事情，其中包括在半夜检查城市的治安和交通情况。最后，报道以赞扬这位市长事必躬亲认真态度而结束。
但是令人意想不到的是，报道在报纸上发表之后，引起了人们的广泛争议。有人就对此提出了质疑：市长在夜里检查治安和交通，那要公安局长干什么？一个领导人物不管大事小事都一概包揽，真的是好事吗？
有趣的是，其实这个质疑早就已经有了答案。曾经在英国证券交易所担任过主管的古狄逊先生就提出过一个理论：“一个总是疲惫不堪的管理者，事实上是一个最差劲的管理者。”为什么呢？因为他不懂得将一些事务交给自己的下属去分担。
所谓管理，就是让别人干活的艺术。管理者，顾名思义，就是掌控最高事务的人。他要做的工作，就是合理调配自己的下属，将工作分配给他们来完成，在这个过程中协调各方，让工作尽量做到最好，而不是事事都要亲力亲为，结果自己忙得团团转，事情仍然没有做好。
三国时期著名的政治家诸葛亮，就是一个失败的管理者。据说诸葛亮在接受了刘备的托孤重任之后，在管理蜀国时事事都亲力亲为，从不放松。甚至连有人触犯了军法，要执行打板子的惩罚，他也要亲自进行监督。虽然诸葛亮有能力做到这一切，但实际的效果并不理想。当时蜀国内部人心涣散，百姓们的生活也很艰苦，诸葛亮一个人的努力，显然不能解决所有问题。更重要的是，在长期的工作中，他的身体也慢慢被拖垮。他的对手司马懿对此看得十分透彻，他说：“诸葛亮不论大事小事，都要自己过问一遍之后才能放心，这样操劳下去，他怎么能够活得长呢？”
果然，诸葛亮去世之后，蜀国的皇帝刘禅就因为平时不主持大事，缺乏实际的能力和经验，把蜀国搞得一塌糊涂，很快蜀国就被消灭了。诸葛亮最终也没有实现他对刘备的承诺，这也成为一个千古的遗憾。
从管理者的角度而言，诸葛亮的做法显然是不可取的。一个管理者即使拥有再杰出的才能，也不能试图将所有的工作都一手掌握。每个管理者都应当将自己当做是一个指挥家，而不是实际的执行者，这样才能让工作变得更加轻松。
有一个老板向自己的朋友抱怨说，自己每天天刚亮就起床开始工作，直到深夜才结束。可是尽管如此，他的公司依旧没有得到太大的发展，他因此非常苦恼。
朋友问他说：“当你在忙的时候，你的员工在做什么？”
这个老板回答说：“我让他们做一些简单的工作。”
朋友听完之后哈哈大笑说：“我知道你为什么会苦恼了，你应该把事情反过来做。”
这个老板仍然不明白。
朋友告诉他说：“很简单，让你的员工来做你现在的工作。”
老板摇摇头说：“不行，他们做不好。”
朋友笑着说：“你要明白两点：第一，如果你的员工像你这么聪明的话，那他就不必当你的员工，可以自己独立开公司了。第二，如果你从来不给他机会去尝试着分担你的工作，怎么知道他们做不好呢？”
老板觉得朋友说得有道理，就尝试着去做。结果令他非常欣慰，不但自己的工作变得轻松了许多，而且公司的业绩也有了提升。
作为管理者很多时候我们都非常相信自己的力量，这没有错。但在适当的情况下，也应该给员工一些机会，让他们分担你的工作，你才能轻松地取得更好的成绩。
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43。霍桑效应：员工都是“特别的”
管理学的定理和法则当中，“霍桑效应”可能是最有趣、最独特的一个。它并非是人们有意识地研究发现的成果，而是一次失败的实验得出的意外成果。
1924年11月，美国国家研究委员会组织了以哈佛大学心理学专家梅奥为首的研究小组，对西屋电气公司的霍桑工厂进行专项的研究工作，他们的研究重点，是通过各种不同的方式，来找到一种可操作的、能够提高企业劳动生产率的方法。在研究一开始，梅奥教授就选定了电器车间的六名女工作为本次试验的观察对象。在此后各个阶段的试验中，专家们不断地对照明、工资、休息时间、午餐以及企业的外部环境等因素进行改变，希望能够借此发现究竟哪些因素是提高生产率的关键。但是令人困惑的是，专项研究小组长时间的研究并没有取得什么成果，不管他们如何改变那些外在的因素，六名女工的生产效率都一直处在上升的状况之中。
那么，到底是什么因素在保证着女工们的生产效率持续提高呢？专家组经过九年的试验和研究，终于发现了其中的奥秘。而这个奥秘其实很简单：决定生产率的，不是那些客观的外部因素，而是参与到工作中的人！学者们这才意识到，他们在实验中一直忽略了那些女工们的主观能动性，而将目光始终聚焦在那些外部因素上，这才造成这一研究始终没有找到答案。
后来专家们通过了解才知道，当这六名女工被从所有的工厂员工中挑选出来组成一组的时候，她们的潜意识就告诉自己：她们是具有独特能力的，是这些专家们关注的对象。这种来自其他人的关注使得她们希望通过自己的加倍努力来证明自己的优秀。这种特殊的想法让这六个女工形成了一个无坚不摧的特殊团队，她们通过互相帮助来追求更多的成功。而就是这样简单的一种心理，造成了工厂生产率的持续上升。
当然，专家们并没有告诉这六位女工，她们之所以被选取，是因为她们是最普通的员工。在实验之初，专家们认为这样的选择更能够保证实验成果的准确性。然而就是这样一个误会，造就了一个奇迹的发生。
这一发现一经公布，立刻引起了人们的广泛关注。人们这才明白，决定企业发展的首要因素，并不是技术、市场等外部因素，而是企业的员工和工作团队。这就是“霍桑效应”给予我们的启示。
霍桑效应告诉我们：从他人的角度上来看，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的角度上来看，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。所以，给予你的员工更多的精神支持，你就能够造就一个出色的员工。
有管理学家这样解释管理者的工作：“企业家和管理者最大的挑战，就是如何让他们的员工迸发出最大的能量，从而推动整个企业向前发展。而最好的管理方式就是相信并依靠员工，给他们最大的支持和鼓励。”这样才能创造出更多属于企业的美丽风景。
44。杰亨利法则：坦诚沟通
随着经济社会的不断发展，有一个议题越来越得到企业家和管理学者们的重视，那就是究竟管理者应该如何和自己的员工进行沟通。
有效的沟通将在未来成为一个企业最重要的生存法则，这是杰亨利法则的提出者杰瑟夫·卢夫特和亨利·英格拉姆所得出的结论。这个结论告诉管理者，不要只专注于一些表面的工作，和自己的员工进行真诚而有效的沟通，让员工了解你的想法，这是一个企业得以发展的重要条件。
管理学家们从中得出的一个启示是：当人们广泛地接受各种信息时，彼此之间的理解就会增加。换句话说，有效的沟通，就是让管理者实现和员工相互理解的一个重要方式。通过这样的方式，企业的管理也会变得更加有效。
英国的著名企业维京集团就通过在实践中灵活地运用和员工沟通的方式，使得企业获得了极大的收益。
维京集团是一家年营业收入高达数十亿美元的大企业，然而企业创始人兼董事长理查德·布兰森仍然觉得员工的主动性和创造力并没有得到完全的发挥，因此就建立起了一种创意机制，要求员工“把你的点子大声说出来”。布兰森甚至将自己的私人电话公布于众，要求员工一旦对公司有好的建议，就打电话告诉他。此外，维京集团每年还会举办一次“家宴”，规定所有的员工都要参加。“家宴”为期一周，参加人数多达三千五百人。员工可以在“家宴”时，将自己平常想说而没有机会说的建议告诉布兰森。
即使如此，布兰森依旧觉得不够。因此在他的提议下，集团旗下的每一个企业都建立了一套可以使员工的建议上达给管理层的“渠道”。比如，集团的财务服务机构的常务董事在当地一家餐厅常年预留了席位，任何员工认为自己的意见具有一定的建设性，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨这一创意的可行性。另外，维京集团还有一个与总部办公室相似的机构——维京管理团队。这个团队主要负责的工作，就是协助集团将员工的一些极具可行性的创意进行实际地开发。在这一“创意机制”的激励下，维京集团员工的创造性和积极性得到了极大地调动，企业内部的沟通和交流日益增多，为企业带来了极大的收益。比如维京日益壮大的国际互联网事业，都是源自员工向布兰森提出的建议。
维京公司的成功很值得当今的管理者借鉴。管理学家认为：一个管理者想要获得成功，15％要依靠他自己的专业技能，85％则来自他的人际交往技巧。能够在人际交往中赢得他人喜爱的管理者，和成功的距离也就不远了。
在现实中，也有很多管理者注意到了这一点，经常和员工进行沟通，然而沟通的效果却并不好。这是为什么呢？
原因很简单。管理者在和员工进行沟通时，一定要坦诚，要将你的想法真实地表达出来，让员工感受到你的真诚态度。不真诚的交流态度，会让员工觉得管理者缺乏沟通的诚意，从而变成单纯地敷衍。维京集团的成功，正是因为布兰森用一系列的行动展现了他对待这一问题的真诚态度，这种态度让员工认识到管理层对沟通的重视，从而对公司产生信赖感。
45。矛盾选择定律：别戴两个手表
当你拥有一块手表的时候，你可以准确地知道现在的时间，而当你的手表的数量变成两块时，你却会发现：你反而不知道正确的时间了，因为手表上显示的不同时间让你更加糊涂了。
这就是“矛盾选择定律”。一个人的工作标准就像手表一样，不能同时存在两个，否则就会陷入混乱当中，无法找到正确的目标。
现代管理者往往会出现这样的问题：早上告诉员工应该怎样做，到了下午又完全推翻之前的想法，这样的反复会让员工失去标准，不知道究竟怎样做才是正确的，使得他们没有办法全力投入到工作当中去。
一个企业不能实施两套标准，否则＇文＇企业就会＇人＇因为失去＇书＇标准而陷入＇屋＇混乱当中。美国在线和时代华纳合并失败的案例就足以说明这一点。
在美国在线和时代华纳公司合并之前，业界大多数的专家都对此抱有乐观的看法，在股东表决大会上，更是有超过99％的美国在线股东和97％的时代华纳股东对这项并购协议投了赞成票。
的确，这桩并购最初看来对双方都是有利的，参与并购的双方实力雄厚，美国在线是世界上最大的互联网服务商，时代华纳公司则是拥有《时代》周刊、《人物》等著名杂志的媒体大户。如果美国在线能够有效地利用时代华纳所拥有的全美第二大有线电视网等资源，就可以彻底解决电视与网络的融合问题，为客户提供更优质的服务。看上去，这桩交易将会是一个双赢的结果。美国在线首席执行官史蒂夫·凯斯就乐观地估计说，合并后的公司在第一年的收入可以达到四百亿美元。
然而结果却让人大跌眼镜。这�