增长:持续增长才能持续领跑
根据万科2003年年报,该年度内销售收入增长39。48%,净利润增长41。81%。在不存在并购的情况下,一家已经成立了20年的公司,能保持这样的增长幅度实属不易。
从1984年到2003年,万科的销售收入从5800万到63。8亿,增长了114倍;净利润从500万到5。42亿,增长了108倍。
作为中国最早的上市公司之一,从1991年到2003年,万科经营收入的复合增长率达到25。4%,利润的复合增长率达到28。7%;而在最初的上市公司里面,像万科这样连续12年盈利增长的几乎绝无仅有。
尤其值得关注的是,万科目前惟一的主营业务房地产,在最近五年的收入复合增长率为33。13%,利润复合增长率为30。44%,明显超过公司前20年的平均速度,这证明,万科在经历20年的增长后,至今仍处于加速期。
在过去20年中,社会环境发生了重大的变迁,万科自身业务也作出了剧烈的调整,其最终选择的行业——房地产,更是经历了从无到有的巨变,为什么万科能始终保持持续的盈利?为什么在发展了20年之后,反而迎来了一个加速增长的高峰期?这有多方面的原因,但有一点是必须提到的,那就是万科宝贵的增长饥渴文化。
从走上专业化道路那一天起,万科就将成为房地产行业领跑者作为自身的目标。而作为领跑者,不仅要在观念、文化上领跑,也要在业绩上领跑。确实,过快的增长也会带来过高的风险,因此规模未必非争第一不可,增长速度未必非要超越常规。但是增长速度快于行业整体水平,并在同行主要企业中处于前列,则是“领跑者”概念必须包含的内容。
另一方面,领跑离不开股东和资本市场的支持,离不开一个优秀、敬业的团队。而只有高速增长,才能给股东以足够的回报,才能获得股东的信任;只有高速增长,才能给员工以足够的空间,才能获得员工的忠诚。
目前万科的商品房销售额位居中国首位,而在市场中的形象也渐渐由“领跑者”变为“领导者”。但是,万科的市场占有率仍然只在1%左右。尽管大陆型经济形态中的房地产行业,其集中程度往往远低于其他行业。但是美国最大的房地产公司普尔特住宅(Pulte Homes),在经历了53年的发展之后,市场占有率还是达到了3。5%。
尽管万科是一个审慎的公司,素以稳健而著称,在其历史上也未提出过超越其能力的增长目标;但从近三年其地产业务的增长势头来看,我们有理由相信,万科不可能安于1%占有率这个现状,超过、甚至远超过行业速度的增长仍将是其未来的目标。
自省:在逆境中自强,在顺境中突破
仅仅从结果上看,万科的发展比较顺利。从整体上看,万科持续20年实现了盈利和增长;从分项业务看,万科在历史上曾经进入过十多个领域,几乎毫无例外的获得成功。在深圳甚至赢得了“投资金手指”的称誉。
然而从过程上来看,万科绝不是没有遭遇过逆境,也不是没有走入过误区。但在面对自己曾经的失误时,万科表现出近乎罕见的坦诚。
早在十年前,当万科刚刚迈开专业化道路之时,就已经开始不断地反思、总结和积累。那时候,无论是在北京大学等公开场合的演讲,还是在同其他企业的交流中,万科的创始人和员工们,都毫无保留地谈到企业发展过程中走过的弯路。例如没有认识到多元化的弊端,例如机会主义导向带来的损失等等。1994年,王石在《万科》周刊亲笔撰文,提到希望把万科的教训与企业界分享,减少社会的试错成本。
而说到万科遇到的逆境,首推上一次宏观调控。万科1988年通过拍卖获得第一块土地,1989年推出第一个楼盘。但就在万科的地产业务崭露头角的时候,1993年国家针对当时的经济过热、尤其是房地产过热展开了宏观调控。地产行业随之急剧降温,一下子从高峰跌到低谷。
但万科在严峻的形势面前却作出了冷静的判断。他们认为,中国城市化的进程和货币化住房分配时代的来临,将为房地产行业带来几十年前所未有的发展机遇。本轮调整给行业带来的不可能是全军覆没,而只会是重新洗牌。因此,万科的地产业务不仅不能收缩,1992年做出的以房地产为主业,逐步削减其他业务、最终过渡到专业地产公司的既定决策还应该以更大的力度来执行。
事实表明,正是在宏观调控期间,万科从中国数以万计的房地产公司中脱颖而出,从此奠定了自己在行业内的领跑者地位。
1998年福利分房取消,促成中国房地产行业史无前例的快速增长。中国商品房销售额从1997年不足1亿平方米增长到2000年近两亿平方米。此时,万科已经是行业内普遍承认的优秀企业。但在全国再次响起跑马圈地之声的时候,万科却又一次作出了令人“奇怪”的举动。1997年开始,万科在地域上从原有的十几个开发城市收缩到6个主要城市,从全面的地产业务收缩到单一的住宅业务。
面对外界普遍的疑问,万科坦然承认,自己的第一轮城市扩张是头脑过热的表现。而业务的收缩,是因为万科认为即使只作住宅一种业务,自身的专业程度也还大有提升的空间。
这一轮收缩帮助万科实现了专业能力的快速提升。而专业能力的提升正是为下一轮扩张聚集“内力”。从2001年开始,万科再次迈出扩张步伐,目前已经进入19个城市,并在新进入的全部城市均获得成功。
到2003年,万科无论销售额、利润还是增长率,在行业中和自身的历史上,都呈现形势一片大好的局面。然而,就在此时,万科对自己进行了深刻的反省。在内部论坛上,总经理郁亮提出这样的问题:万科离死亡有多远?
在万科看来,如果在顺境中不思进取、不求突破,则必将在环境的变化中走向消亡。
经过审慎的思考和分析,在2004年中举行的集团员工视频会议上,万科提出“有质量增长、均好中加速”,要求以国际最优秀企业为标杆,对流程进行全面重整,将自有资金经营周期缩短30%到40%,在负债率不变的前提下,提高净资产收益率3个百分点。
在这次会议上,万科告诫它的每一个成员:这不是一次改良,而是一次变革。
在逆境中自强不息,在顺境中谋求突破,在均好中强调加速,这一过程贯穿了一种对自己高标准的要求,体现了万科的“自省意识”。
专注:告别粗放的多元
在公众面前,万科往往会选择谈论自己的文化,而不是经营管理。但有一个数学名词或许将伴随万科载入中国企业经营的史册,那就是“万科的减法”。
1984年,万科以“深圳现代科教仪器展销中心”的名称注册,主营业务为办公设备、视频器材的进口销售,此后陆续进入零售、工业生产、房地产开发、影视文化、酒店经营等领域,沿着综合商社的模式,迅速变为一个以贸易为主的多元化企业。到20世纪90年代初期,万科发展到“四大支柱”十余个部门,经营种类多达十多个。
应该说当时的万科,在众多的行业中都小有建树,旗下万佳百货是华南地区最大的零售企业,怡宝纯净水厂也在深圳市赫赫有名。但在此后的十年间,万科坚定不移地展开自己的专业化进程,将这些资产一一转手。
与大多数企业因为持续亏损而退出某个领域不同,万科卖掉的每一家公司,几乎在当时都业绩良好。尤其在2001年转让万佳百货时,许多外人都为之扼腕痛惜。无疑,把正在下蛋的母鸡卖掉,不仅需要勇气,更需要智慧。
放眼国际,并不乏多元化经营而成功的先例。比如GE、西门子。但即使在西方,有研究结果显示,大多数选择多元化的公司也都以失败告终,管理学对此有过结论:多元化的本质是能力问题,只有那些超一流水准的公司才能成功,由此我们不难理解,为什么世界若干优秀公司一旦遭遇亏损或业务下滑,首选的一招就是剥离无关的业务,回归主业。
而如此之多的中国公司选择多元化,本质上讲是市场起步阶段粗放性的一种体现。中国公司在过去若干年的竞争中,大多是围绕机会或关系在竞争,直至今日,仍有无数的公司前赴后继地热衷于手机、地产和汽车,而做地产的也不少热衷于做其它产业,可见早期形成的“机会主义”习惯仍在作怪。而要成为真正成熟的企业,一个必须经历的过程,就是告别粗放的多元,坚定不移地走专业化的道路。
万科用十年时间完成了自己的专业化进程,接下来的十年,他们提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步,就是在专业的领域,用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题,那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。
万科这二十年中,在多元化中做减法,在区域扩张中做集约化,在专业化中做精细化,在产品领先中做技术创新,比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理。
简单:降低复杂性的成本
经济学对企业为何存在、为何能够做大有一个简明的解释。企业之所以存在,是因为存在交易成本。如果交易没有成本,那么每个人将和每个人交易,根本不会有企业出现。企业存在的理由,是其内部交易成本低于社会交易成本。而企业之所以能做大,是因为存在生产边际成本降低的规模效应。但企业不可能无限做大,因为随着企业规模的扩大,会变得越来越复杂,因而内部的交易成本会越来越高,直到完全抵消规模效应。
企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增长的速度,也就决定了企业可能的最大规模。因此,保持企业的简单至关重要。而万科之所以为业界称道,一个重要的理由是,这是一个简单的企业。
万科今天的业务是简单的。经过专业化调整之后,万科几乎只做房地产,而且只做住宅。因此,它有多大的市场空间,它有多少竞争对手,它募集的资金将如何投放,它的产品在市场上处于什么位置,它的客户对它作何评价,环境的变化又将对它产生什么影响,都是一目了然。
万科的公司治理结构是简单的。集团本身是上市公司,而集团与分公司的关系简单明了、并完全对外公开,一张由上而下的树状图就能看清一切,没有任何可供想像和猜测的内幕空间。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第14节 成就·生活·梦想(2)
《万科》周刊
万科企业与员工的关系是简单的。一方面,万科强调工作与生活的平衡,对员工私人生活保持高度尊重;另一方面,也制定了严格的职务行为规范,员工不得与自己亲属或亲属所在企业建立业务往来,从而避免了绝大多数企业易于出现的裙带效应。
万科员工之间的关系是简单的。在万科的人力资源制度中,最重要的原则之一就是“举贤避亲”:新职员在入职时,如果有亲友在万科工作需要申报;在同等条件下,优先录用在万科没有亲属关系的求职者;亲戚之间不能在同一个公司任职。
这条制度来源于一个故事。在万科的早期,创始人王石离开公司一段时间后返回,发现自己的一位亲属被公司录用。尽管这位亲属毕业于名校而且工作业绩已经得到了公司的好评,但王石还是劝说她离开了万科。王石的率先垂范和严格的规范制度,保证了万科人际关系的简单澄明。
在中国传统文化中,层级制度始终是界定任何群体成员身份最基本的工具之一。在中国的企业文化中,所谓“上下级关系”也往往成为企业成员颇为敏感的问题之一。然而,万科明确提出对下属的尊重是管理者最基本的素质。在工作中,鼓励下级直言不讳地指出上级的错误,也要求上级虚心听取。轻松的上下级关系,使万科避免了许多失误,也充分发挥了每个员工的智慧。
透明:阳光是最好的消毒剂
万科有一个著名的投诉论坛。这个论坛完全对外公开,任何人都可以浏览访问,而发言也是匿名注册的,并不要求发言者透露自己的真实身份。客户可以提出自己的批评和要求,而万科各地公司必须以回帖的方式做出正面答复。而在此过程中,旁观者可以自由参与讨论。
开放一个这样的论坛,无疑需要极大的勇气。据万科工作人员介绍,在开办这个论坛前,他们曾经查找过200多家国际公司和100多家国内知名企业的网站,没有发现任何一家采用这种方式受理投诉。
这个论坛已经运作了三年时间。当被问及是否对当初的这个决定感到后悔时,万科的员工回答说
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