公司职员，不论是新老职员，在履行职责过程中失足犯罪，除了个人因素之外，管理人员应该承担自己的责任。当管理人员要做三件事，一是决定做不做，也就是决策；二是决定谁去做，也就是用人；三是做出成绩，享受荣誉。当然出了事情也应承担责任—做不做、谁去做都是你决定的，出了事情怎么能不负责任呢？所以，我首先就要承担责任。
在市场中，我们一方面处于卖方的地位，比如房地产的销售；另一方面也是买方，施工单位有求于我们，设备材料供应商也有求于我们，这就必然会使我们某些部门易于成为受贿的对象。万科大规模开发房地产是从1992年开始，而我们的监察工作是从1995年5月开始的。现在看来，已经出现的问题都是发生在1993年、1994年，说明我们对这个问题的认识滞后，如果早一年开展监察工作，力度再大一点，有可能减少出问题的机会，也可以挽救一批人和许多家庭。
一个大公司，绝对不出现贪污受贿等问题是不可能的，但通过加强管理，完善制度，培养成一种好的风气，这不但是可能的，而且是必须的。一个领导，做不到这一点，就是不称职，就不能原谅。
在探讨上海公司工程部集体受贿的案子时，检察官认为：一般情况下，受贿是偷偷摸摸干的，绝不能让第三者知道，但在这个案子中，竟然出现了在受贿时竞相攀比的现象，这种情况是很恶劣的。不但自己拿，还要问别人拿了多少？如果比自己多，就去再向人家要。这令我联想起香港影片《廉政风暴》中，一些执法机关的败类沆瀣一气，集体舞弊的场面。在这种环境和风气下，有好人也待不住，要么同贪污的职员同流合污，要么被排挤离开。之所以形成这种坏风气，主要是管理者放任的结果。表面上看，管理很宽松，睁一只眼闭一只眼。其结果，不但给公司造成损失，更毁掉了一批专业上富有才华的职员。
以一批人进监狱为代价，换来三五千万、一个亿的利润，这个代价是不是太大了？人的毁灭、家庭的灾难，这是无法用金钱衡量的损失。项目不成功，甚至做砸了，都可以重来，而人一旦失足，不但自己终生悔恨，对公司的影响也是非常长远的。毫无疑问，如果上一个项目要付出如此沉痛的代价，那我们宁可不上这个项目！以牺牲人为代价换取利润，是不可取的。
为此，我决定今后公司在做项目评估之时，不但要看利润回报，还要看管理资源能不能跟得上，如果管理资源上不去，就绝不勉强上马。毕竟，人是最重要的。直到如今，这条无形中的规则仍然通过人力资源总监的“一票否决权”发挥着作用，也就是说，如果从人力资源的角度看，管理资源无法支撑公司在新的城市进行开发，我们将不会盲目扩张进入新的城市。
第三章 荆棘鸟
（1995~1999）
万科地产的生命线
万科自1988年介入房地产开发以来一直是卖期房，即所谓“楼花”。随着时间推移和市场变化，尤其到了1995年，我们也不得不从卖期房的过程逐步转变到卖现房。而从竞争的角度看，不同地产公司纷纷推出越来越多的商品房，通过客户的选择，地产公司或得到发展，或被无情淘汰出局。
从1992年开始，万科在地产行业中进行跨地域的快速拓展，由于资金和人力资源的紧张，造成建设改工、工程延期、房屋质量良莠不齐、配套设施没有解决等大量的问题。并且，因为种种质量问题，造成同客户之间的大量矛盾。在这种情况下，万科上海公司的管理者和员工都面临着巨大的心理压力。天天投诉、周周投诉、月月投诉、年年投诉……很多优秀的职员因为同客户之间漫长的沟通持久战和公司不确定的因素离开了公司，但也有更多的职员选择与公司同甘苦，留了下来。
我也在过去很长一段时间内，亲力参与到同客户谈判的过程中。每次我到达上海，上海公司的管理层都非常担心客户的剧烈举动会引起董事长的反感，避免安排我去投诉多的城市花园项目。我却觉得应该站在第一线，面对万科的业主，积极协商解决遗留问题，同客户进行对话。有时候，同业主的代表谈判到半夜两三点钟。问题还不能解决就第二天继续谈，绝不回避。
客户的投诉集中在房屋的建造质量上。
公司提出了“物业管理是万科最后防线”的口号。很多在工程环节和销售环节出现的问题，到现在只有通过物业管理环节上解决。在持续近3年的时间中，万科在物业管理方面可谓不惜工本。
在集团年会上，我提出“质量是万科地产的生命线”，希望万科在质量管理方面能够学习同行中的佼佼者，提高对地产行业流程的把握和控制。
对地产行业而言，质量和成本是一对矛盾体，强调一方往往会忽略另一方。万科的成本质量的落脚点应该在质量，而且是全面质量，对全面质量的重视需要贯穿整个房地产开发过程。
首先，是选项质量。
房地产开发，首先需要发展商对开发产品类型进行清晰的选择。产品类型决定后，再选择地点、开发周期和开发节奏，这是一个整体连贯的过程。其中任何一个环节的选择出现错误，就会全盘皆输。从成本角度看，选项主要是机会成本上的考虑，发展商成熟与否，通过它所选择的项目就可以感觉到。1992年以后一哄而上的房地产热中，相当多的发展商选择了具有超高利润的高档别墅、高级住宅和写字楼项目。然而，项目选择的质量出了问题，在建造过程中无论怎样注意质量成本控制，无论造出的楼多么漂亮，市场都难以接受。
其次，是建造质量。
在房地产发展初期的卖方市场情况下，建造质量的矛盾尚不突出。但在逐渐成熟的买方市场下，在发展商普遍重视选项质量的情况下，建设过程中的质量管理就显得非常重要了。由于万科是从事销售出身的公司，在市场定位、促销、包装、样板房等方面做得较出色，在上海、北京方面的营销活动也完成得较为出色，但是，万科在建筑质量和监理水平方面与很多建筑出身的房地产公司相比还有一定的差距，例如深物业、深房、深长城等房地产开发公司。1996年万科全面推行的“质量管理年”，正是公司希望尽快缩短差距，适应市场和客户需要的缩影。
再次，是发展商和客户的关系质量。
万科物业管理的概念主要受索尼公司的产品售后服务的启发。自1988年万科介入房地产业起，就非常强调物业管理方面的业务，始终把为客户提供优质满意的服务作为公司的经营理念之一。在集团内部会议上，我曾经说过，万科开发的物业要在市场好的时候抢手，在市场不景气的时候好卖。其含义就是万科地产不仅要生产适销对路的产品，而且还要提供给购买万科住宅的客户以满意周到的服务，使万科物业成为市场的优质选择。在深圳，万科地产的第一批客户中，有很多人继续购买了万科第二个、第三个物业的住宅。上海城市花园在1995年做的一个关于购房客户的问卷调查中有这样一个问题：“您是根据什么渠道知道城市花园的？”回答通过万科城市花园居民介绍的人数超过回答问题人数的50％。万科城市花园的住户是万科地产最有力的地产推销员。
根据数字统计，21世纪的20年内，世界上最大的公司不是石油公司、钢铁公司或汽车公司，而是沃尔玛这种面对客户做零售服务的公司。这给我们一个启发：谁掌握了客户，谁就有广阔的发展前景。只有善待客户、把握市场、有全面质量管理的能力，才能成为中国内地市场有份量的房地产开发公司之一。
投资过程的基本点
1995年5月2日，万科集团资金结算中心正式成立。结算中心建立在万科十数年来对资金重要性的认识上，对整合集团资源、提高管理效益起到了重要的促进作用。
在1995年8月首届深圳市投资、财务管理先进经验交流会上，我以《转型期的企业投资策略》为题，按照深圳经济特区企业不同的发展阶段，将特区企业分类为“政策型”、“市场政策型”和“市场创意型”。
所谓“政策型”就是完全在优惠政策保护伞下成长起来的企业，这些企业能够获得政府的直接支持，它们参与多种行业经营，几乎达到“没有一样我不做”的境地，深圳特区发展公司就是例子。
在20世纪80年代中期，说特区企业主要是“市场政策型”企业，以贸易起家的万科也属于这个类型。市场政策型企业同样借助于优惠政策，但主要是靠企业自己的力量，发现政策差异所形成的市场机会，这种发展模式很容易形成多元化经营的局面，一方面使企业迅速壮大，但同时也分散了企业资源，使企业很难稳定发展。
90年代，深圳的新生企业要走“市场创意型”的成长之路。所谓市场创意型就是指那些凭企业自身的开发力量“杀出”一条市场之路的企业。太太口服液应该说是这方面的典型代表，它在市场调研的基础上，确定保健品这一市场定位，形成太太口服液这一很好的创意，几年内营业额就达上亿元。
同时，万科总结了在投资过程中遵循的4个基本点：
第一是两个70％的原则。房地产是万科经营结构的核心，房地产的盈利在集团中的比重要达到70％以上，这是万科投资管理中须加以把握的第一个70％原则。房地产本身也是一项范围很广的业务，它涉及到住宅、商业楼宇、写字楼、工业用楼等各种投资领域，万科在房地产业务中操作的主线是城市居民住宅，因此要保证城市居民住宅项目的经营规模在房地产业务中的比重达到70％以上。
第二是高于25％利润不做的原则。1993年，房地产界流行“低于40％利润不做”的说法，体现出十分明显的暴利心态，也就是在这种氛围下，万科提出“高于25％利润不做”的原则。并不是万科不想赚钱，而是从长远的角度看，公司要想持续发展，必须确定一个合理的回报率水平。理论上，随着竞争的加剧以及政策的调整，市场必然向社会平均利润率回归；实践上，万科有过获取暴利的经历，在最早做贸易时，利润率会达十几倍的水平，但是公司发现市场是十分公平的，后来万科在贸易低谷时期赔的钱要超过在暴利时期赚的钱。万科提出这一回报率原则，正是基于对社会平均利润率的判断，规避了高风险，加强公司适应经济周期的能力，培养公司的竞争力。
第三是投资大众城市居民住宅。专业化经营要求有明确的市场定位。据对房地产市场把握，万科认为，发展城市居民住宅具有长远和稳定的市场潜力，目前以城市居民住宅为核心的万科地产业务已在社会上树立了“精心设计、质量第一、物业管理出色”的经营风格，并形成地产品种系列化，1994年城市居民住宅项目占总竣工面积的73。5％。
第四是海外融资不投资。在国际化经营时机尚未成熟之前，万科在海外一分钱都不会投。曾经有驻外人员向公司打报告，描述海外赚钱的生意多么好做。公司的态度是，既然生意好做，国内十几个口岸，数千家的厂商，你尽可去发挥，去拓展，但公司不会为此投一分钱，也不会提供一分钱的担保。公司集中精力开发国内市场，形成规模开发的优势，对于海外，更多的考虑是利用海外资本市场融资，但不会在海外投资。
随着宏观调控的推进，经济关系得以理顺，外部经济环境更趋于秩序化和市场化，为万科坚持以房地产为主业的专业化发展创造了更有利的空间，而以专业化为本的投资策略，也为万科公司的稳健增长，以及给予社会更多的回报提供了基础性的保证。随着调整的逐步到位，万科以更加成熟的态势进入专业化和规模化并行的发展轨道。
1995年开始，也是万科发挥资源整合效益的时期。集团对非主导业务，如贸易、工业、文化等进行了精兵简政式的整合，突出各自的主线。其中值得一提的是，为了明确专业化的经营方针，1995年8月，工业公司进行机构调整，原下属精品制造公司合并为万科精品制造有限公司。同时，公司将旗下盈利企业深圳怡宝食品饮料有限公司股权转让出去。转让时，怡宝蒸馏水年产10万吨，是国内最大的蒸馏水生产厂。
经过公司的资源重组，集团的非主导业务在贡献盈利的同时，也发挥出了与地产主业相配合的优势。比如万科旗下的万佳百货，由于其行业特性，1995年底银行存款达8 000万，这对集团地产业务更好地利用银行资源的意义非同小可。
1995年7月开始，为进一步提高生产经营的整体水平，推动各地地产项目的营销发展，万科“孔雀开屏”行动展开了。这次行动由深圳总部企业策划�