蓝海战略- 第13部分

这种理解为卡罗韦汇聚客户的需求提供了启发。由此得到的答案就是大贝莎——一种大头高尔夫球杆，使击球变得特别容易。大贝莎不仅把众多的非客户变成自己的客户，也给已有的高尔夫玩家倍感愉悦，很快成为一种畅销品。出乎意料的是，居然有大量的现有客户在提高击球稳定性的练习过程中，也有着同样的烦恼。大头球杆也降低了这方面的难度。

然而有趣的是，与非客户不同，现有客户早已默认了游戏的困难性——虽然并不喜欢，他们已经很自然地认为，高尔夫就应该是这么玩的。他们主动承担了提高技艺的责任，而没有向球杆的制造者抱怨他们的不满。通过把目光转向非客户的共同点——而非差异性——卡罗韦发现了汇聚需求的办法，并为庞大的客户群和非客户群都创造了价值。

关注的焦点究竟何在——是获取现有客户的更大份额，还是把行业的非客户转化为新需求？是寻找消费者强烈共同诉求，还是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化？要超越现有需求，就要先考虑非客户，然后才是客户；先考虑共同点，再考虑差异化；先考虑整合，然后才是进一步细分。

非客户的三个层次

虽然大量非客户的存在提供了许多蓝海机会，但没有几家公司能敏锐地认识到：他们的非客户是谁？如何才能进行开发？要想把巨大的潜在需求转化为实际的需求，让新客户蜂拥而至，就需要深化对大量非客户的认知。

按照距离现有市场的远近程度，可以转化成为客户的非客户可以分为三个层次。如图5…1所示，第一层距离现有市场最近，位于市场的边缘。这个层次的客户是出于需要而最小限度地购买本行业的产品，内心并不情愿；如果有选择的话，他们会转向购买其它产品。然而，如果能提供新的价值，他们不仅留在这个市场，其购买的频率也会成倍增加，释放出巨大的潜在需求。



（图释：第一层：即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；

第二层：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场；

第三层：未经开发的非客户，处于距你遥远的其他市场。）

第二层是拒绝使用你所在行业产品的那些人。他们也曾将你的产品作为一种备选方案，但却最终没有选择。比如，在卡罗韦案例中的那些体育爱好者，他们可以选择高尔夫，但最终选择的确实其他运动项目。

第三层距离你的市场最为遥远，他们从来就没有想过要使用你的产品。通过关注这些非客户群体和现有客户的关键共同点，公司就能知道如何将他们带入新市场中去。

那么，让我们分别看看这三层非客户，想一想如何能够吸引住他们，扩大你的蓝海吧。

第一层非客户

这一层次即将转化的非客户，就是那些凑合着使用当前市场产品但骑驴觅驴的那些人。一旦发现更好的选择，他们就会马上改变主意。从这种意义上讲，他们处在市场的边缘。当这种类型的非客户数量增加时，市场就会变得不景气，企业发展也会出现问题。然而，封闭在这一层次非客户群中的，是大量有待释放的未开发的需求。

看看“来一客”（pret　a　manger）的做法吧。这是一家1988年开业的连锁快餐店，它就通过满足了第一层次非客户群的巨大潜在需求而扩大了它的蓝海。在它之前，欧洲的市中心上班族一般会在餐馆吃午饭，饭菜的质量和环境都不错；但是，第一层非客户的数目却日益增加，并呈上升趋势。对健康饮食的日渐关心让人们动起了在饭馆外就餐的念头；而上班族也并不总是有时间坐下来慢慢吃饭，况且，天天进饭馆也是比较费钱的。所以，越来越多的人要么匆匆忙忙将就一下，要么从家里带饭，或者干脆把午饭给省了。

这些第一层非客户其实是在寻找更好的解决方案。尽管他们的要求看起来各有不同，但有三点是一致的：快速就餐，新鲜健康，价格合理。

这一认知清楚地显示出“来一客”是如何开启和汇聚未开发需求的。很简单，它使用上好原料，每日制作和饭馆质量水平媲美的新鲜三明治；贩卖的速度比饭馆快，甚至比快餐还快；包装整洁，价格公道。

想想“来一客”的样子吧。踏入“来一客”，犹如进入一间明亮的装饰艺术工作室。沿墙摆放的是洁净的冷冻货价，上边码放着三十多种采用当天早上新进原料制作的冰激凌（平均价格在4～6美元）。客人也可以选择其他新鲜制品，如沙拉、酸奶、雪糕、混和果汁、寿司等。每家店铺都有自己的厨房，非鲜活品皆由优质厂商生产。即便是纽约的店铺，“来一客”的法式面包也来自巴黎，新月面包来自比利时，丹麦馅饼来自丹麦本土。所有的食品都不会放到第二天，当天卖剩的全都送给无家可归的流浪汉。

除了提供新鲜、健康的三明治和其他新鲜食品外，“来一客”还加快了顾客的消费循环：把快餐的排队——点菜——付帐——等待——取菜——坐吃的循环变为浏览——自取——付帐——离开。顾客从排队到离开平均只需花费90秒钟，如此迅速的原因在于“来一客”采用高度标准化的生产线大量生产成品三明治及其他产品，并不招呼和伺候顾客；顾客完全自助，犹如在超市里一样。

当一般的餐馆正饱受需求不旺困扰时，“来一客”却把即将转化的非客户变为自己蜂拥而至的核心客户，这些客户到“来一客”的次数甚至比原先光顾餐馆的次数还有过之。和卡罗韦的例子一样，除了原来就喜欢打包外卖的客人外，喜欢在餐馆就饭的顾客也聚集到了“来一客”。餐馆午饭本来是可以接受的，但第一层非客户的三个关键共同点对他们也有吸引力，尽管与即将转化的那些非客户不同，他们并未想到过质疑自己的午餐习惯。结论就是：非客户比相对安于现状的现有客户更能提供一个深入研究，开发和培育蓝海的机会。

而今，“来一客”设在英国的130家店铺每年能卖2500多万个三明治，并且最近还在纽约和香港新开了店面。2002年，其销售收入超过了1亿英镑，其增长的潜质诱使麦当劳购买了它33％的公司股份。

第一层非客户重新选择产品的根本原因是什么呢？就是他们的共同需求。着眼于共同点，而非不同之处，就会慢慢体会到如何汇聚消费者，释放出大量的潜在的未满足需求。

第二层非客户

这一类客户属于拒绝型的非客户，他们或是觉得无法接受该产品，或是因为价格太贵而负担不起。他们的需求有时是通过其他方式得到满足，有时则被完全忽视了。然而，在这样的客户群体中，仍存在着极大的需求有待开发。

看看德高贝登（jcdecaux）这家户外广告公司是如何把拒绝型非客户吸引到自己市场的吧。在德高贝登1964年提出“道路设施”的户外广告新观念之前，户外广告只有广告牌和车辆广告两种形式。广告牌经常是设立在城市郊区，或是在车流繁忙的道路两边；车辆广告一般是印刷在巴士或出租车上，人们只是在车辆呼啸而过的时候瞄上一眼。

对许多公司而言，户外广告并不是一种受欢迎的商业活动媒介，因为它视觉停留时间短，重复访问率低。对本来就不太出名的公司来说，因为这种广告无法承载有关公司品牌和产品的许多信息，效果更是大打折扣。因此，很多公司拒绝采用这种广告形式，认为创造的价值太低，或是相对价格太高。

在深入研究了拒绝性客户的共同点之后，德高贝登发现，户外广告发展不起来的关键原因是由于在市中心区缺少固定的广告张贴点。在寻求解决方案时，德高贝登觉得市政设施，例如公交车站，是固定广告张贴点的上佳选择，人们往往会在那里等上一两分钟，有时间浏览广告，从而接受广告的影响。德高贝登断定，如果能使用这些地点做户外广告，就可以把第二层非客户转化为客户。

德高贝登于是想出了一个主意：免费维护和保养道路设施。只要广告销售收入超过道路设施的维护成本，并能够保持可观的利润空间，公司就可以进入利润强劲增长的发展轨道。道路设施广告于是应运而生，扩大了户外广告的客户群。

德高贝登就这样为第二层的非客户、市政府以及它自身带来了价值的突破。德高贝登提供的免费产品和服务使得市政府省去了一笔市政设施的开支，作为回报，德高贝登获得了在市区道路设施上发布广告的特许专营权。通过在市中心发布广告，人们浏览广告的时间和重复访问率显著提高，这也使得广告的内容可以更丰富，更精致。不仅如此，作为市政设施的维修商，德高贝登还能帮助客户在两三天内就完成广告投放，而原来制作广告牌就要耗费半个月的时间。

德高贝登的价值创造使得众多的拒绝型非客户也汇聚到这一行业市场。道路设施成为陈列性广告业中成长性最高的市场，1995～2000年间，道路设施广告的投放额以60％的速度增长，远远超出了整体行业20％的增速。

通过与市政府签订8～25年的合同，德高贝登获得了道路设施广告的长期专营权。除了初期的投入之外，德高贝登在合同期间每年的支出仅限于设施的维护和更新费用，经营道路设施的利润率高达40％，远远超出了广告牌的14％和车辆广告的18％。特许专营合同和高利润率为德高贝登创造了一个稳定的长期收入和利润来源。借助这一模式，德高贝登在为客户创造价值的同时也成功地为自己创造了巨大的价值。如今，德高贝登是世界上首屈一指的道路设施广告供应商，在33个国家拥有28。3万块广告牌。

通过认真研究第二层非客户，仔细考虑他们需求的关键共同点，德高贝登同时也提升了行业内原有客户对户外广告需求。原有客户之前关心的是广告牌位置和巴士的路线，广告推出的时间，要花费多少金钱等。他们以为这就是他们所能利用的为数不多的选择。借助对非客户的剖析，我们再次体会到，通过对行业和现有客户群的思维定式的质疑和重新界定，可以为各方同时带来价值的提升。

第二层非客户拒绝使用你所在行业的产品和服务的关键原因是什么呢？寻找他们反应中的共同点吧。着眼于共同点，而非不同之处，就可以体会到如何释放出大量未获满足的潜在需求。

第三层非客户

第三层的非客户和行业的现有客户差别最大。这些客户未经开发，行业中的企业没有把这些客户当做目标客户群或是潜在客户群。这些客户的需求，以及与之相联系的商机，一般被认为是属于其他市场的。

如果有公司知道他们为此而失去了多少客户的话，他们准会发疯的。譬如有这样一个长期以来存在的观念认为：洁牙是专门由牙医提供的服务。直到最近，口腔护理消费品企业才意识到，这也是他们的市场。当他们开始关心这一市场的时候，他们发现不仅存在着广阔的市场空间，而且他们也有能力提供安全、高质、低价的洁牙服务方案。市场因此而爆发了。

这一潜在非客户原则对大多数行业都能适用。拿美国国防航空业来说吧，据称，无法控制飞机制造的成本是美国长期军事力量的一个软肋；1993年五角大楼的一份报告指出，成本高企和预算缩水两方面的因素，将使得军方难以替换已经老化的战斗机群。军方领导人担心，如果不另图他法，美国将没有足够的飞机有效保卫其国家利益。

传统上，海军、陆战队和空军对战斗机的要求各自不同，因此都自行设计、制造自己的飞机。海军的飞机要结实，能经得起降落到母舰甲板上的冲击力；陆战队需要飞机能够迅速起降；而空军则希望拥有速度最快、最精密的飞机。

一直以来，三个独立兵种之间要求不同被认为是理所当然的，国防航空就是由这三个独立的分支构成。联合战斗机计划（jsf）对业界的这一传统观念发起挑战。该计划认为：高性能、低成本的战斗机市场是一个有待整合的新市场，而三个独立的兵种都是这一市场潜在的、未经开发的客户。联合战斗机计划并未接受既有的市场分割，为军方的不同部门提供不同规格和特征的产品，而是对其区别提出质疑，寻求长期以来未被正视的、存在于三个部门之间的关键共同点。

经过研究发现，三个兵种的飞行器中，成本最高的两个部件是一样的：电子设备和发动机。共享这些部件将会大大降低成本。此外，尽管每个兵种都列出了长长的个性化需求，但飞机大都履行相同的任务。

联合战斗机小组开始了解在这些个性化的特征中，有多少会对兵种