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做任何决策和处理企业任何事物时，最重要的就是推崇理性原则，一切按事物本身内在规律、逻辑及客观实际行事，主观及情绪化因素越小越好，诸事务求严谨，必须学习工程师的处世态度，切莫将诗人气质带到实际工作之中。要做工程师，不要做诗人。在所有决策及日常管理过程中，必须把感情因素降低到最低点，处理所有事情必须完全从事物本身的客观条件和实际属性出发，决不要有任何主观偏见。
我们看一下日本企业的决策方式：日本企业凡有重大决策时，一定要召集相关领导充分讨论、深入交流彼此意见，决不把领导成员中任何一个人排斥在外。如果成员中有一个人意见不统一，就千方百计加以说服，如果还是说服不了，就宁愿拖一段时间暂不决策，等到这个人接受了大家的意见之后或者是大家被这个人说服了之后再行决策。日本企业能够获得长足的发展，不出现中国民营企业的那种大起大落的现象，最关键因素就在于此。
很多民营企业常常上演这样一幕幕剧情——某个问题形成了制约公司运作的瓶颈（物料供应不上、订单无法按时完成），老板马上召集各部门主管开会，把相关干部大骂一通，然后安排如此如此这般，大家诚惶诚恐，赶紧执行，事情马上好转。但时间一过，一切又恢复原状，未见根本性好转。就好比身上奇痒难受，于是老板下令挠一下，而挠过之后仍会痒感再起，甚至比原来还痒。大部份民企老总都是头痛医头、脚疼医脚，没有从机制上、制度上根本解决问题的思维。
很多民营企业老总是一种跳跃思维、局部性思维、浪漫型思维，幻想型思维，在考虑某项计划和项目时，首先想到的不是它的可行性，而是更侧重于满足自己的一种心理需要，满足自己的一种梦想，把某个项目当成是天边美丽的彩虹和花衣仙女，一定要去追踪、去拥抱，同时完全无视过程中的荆棘密布，无视对自身内部力量的整合，所有的工作都没有一个事先的详细规划，总是要等到问题出现之后才去找措施加以改良。
事实上，除了民营企业家的散漫作风之外，决策本身可操作性不强也是执行不到位的一个重要原因。民营企业家在决策时首先考虑的不应该是决策应达到什么目的，而是决策本身的可操作性究竟有多少。只有实实在在具有可操作性的决策才有真正意义。从某种意义上讲，决策的可操作性比决策本身内容更为重要。如果决策内容本身是非理性的、不具有可操作性的，那么，无论执行力度多强，最后仍然是徒劳无功。
我们在很多民营企业中常常看到这样一种情况：由于诸多事情（如人事招聘、新进人员薪资确定、重大采购事宜、某项巨大决议、培训计划、某项产品价格调整）都必须由总经理亲自裁断，而总经理常常出差在外或工作太忙顾不上这些事情，于是，这些工作只有停下来，等到总经理回来后或有空闲时间时再来决议，这么做的结果往往只有一个——决策最佳时机被错过，大量工作延误推迟，公司效率低下，企业运作速度迟缓，等到决策作出之后已经时过境迁、机会丧失。很多民营企业也一样，万事都得等老总回来之后决定，万事都要有老板的签字才能执行，万事都要老板的认可，最终的结局就是在市场竞争中被淘汰出局。民营企业的决策机制本身就已经蕴含了其失败的因子。
民企老板常见的行为方式是：晚上睡觉时梦中突然闪现出一个灵感、或是与朋友的交谈中撞出火花、或是外出考察时看到一种新产品引发出一种新创意，于是，心血来潮地马上宣布实施这个项目，要求公司各部门在第二天就开始行动。而与此同时，该项目的详细内容还模糊不清，无法清楚地见诸于文字，详细项目计划书还未制订出来，项目的投资费用也未经过认真的财务测算，项目市场前景也未经过认真调查，更谈不上有市场调查报告，而执行项目的专业人才也没有完全选定。当各部门主管怀着狐疑的心情向老总提出各种实际问题的时候，老总发出一声斩钉截铁地回答：“有条件要上，没有条件创造条件也要上！”于是，三个月、半年过去了，公司投资几十万、上百万，购买了大量设备、仪器和试验材料，耗费了大量人力、财力、物力，最后得出一个结论：项目无法再进行下去了，必须立即停止。这就是连续不断发生着中国民营企业中、且至今仍然在不断上演的剧幕，年年有、月月有、天天有。
很多民营企业家往往把投资上一个新项目或进行一个新产品研发的决策看得像给一个女孩子送一束玫瑰花那么简单浪漫。民营企业家缺乏的与其说是雄心壮志，倒不如说是严谨踏实、稳健深入的工作态度。他们常常有这么一种行为，忽然间脑子里产生了某种创意，马上就叫来相关部门主管安排付诸实施，既不召开专题会议进行论证评审、也不反复考虑推敲，往往是24小时就开始执行。而一个决定布置下去没过多长时间之后又产生另一个念头，马上又如此效法，安排立即实施。这样，每一个决定彼此之间都是不连续、没有逻辑顺序、互相之间不成系统甚至是互相矛盾的，一个决定的执行成功就意味着另一个决定的被否决，有时候甚至是今天下达一个指令，第二天就马上下达另外一个完全相反的指令。于是，下属的前阶段投入的大量时间又全部浪费了。有时候，当下属们按照老板的要求做成了某项工作（如一个项目方案、一个项目计划）之后，迟迟不见老板将它付诸实施，长期束之高阁，不予执行，老板既不解释原因、也不告诉下属工作成果的作用和意义何在，就这样不了了之，没有任何结论。
决策的随意化、情绪化、个人化、非理性化、主观化和易变性构成了民营企业家的主要行为模式。民企老板的灵感往往缺乏理性的思考、缺乏科学的论证、缺乏制度和规则的支撑，他们常常会想出一些绝妙的点子和高超的创意，并会安排下属把它们付诸实施，但却很难在此基础之上形成一套系统、全面、整体的实施计划，并长期跟踪落实。
无论是企业运作、国家管理、还是指挥作战，理性和感性始终是一对孪生兄弟，永远互相对立、彼此依存、互为对方存在的前提。理性与感性永远互相斗争。
凡是在理性战胜感性的时候，决策往往就正确，管理往往就顺畅，计划往往就成功；而感性与理性发生冲突时，往往就发生系统混乱，决策及行为陷于失败。这已成为一个被无数事实证明了的规律。
理性是一种合乎逻辑、合乎事物因果关系的推理、判断的思维方式和过程；是合乎自然和人性的判断世间一切事物的标准。理性意味着客观、意味着批判、意味务实、意味着严谨。我们可以发现，无论是企业运作还是国家政治，但所有重大失败全都是非理性行为的结果，无一能够例外。大都带有浪漫主义的感性倾向，即对事物不作深入细致的调查分析，往往采用拍脑袋的决策，按自己的主观想法来行动，认为感觉的东西就是对的，通常表现就是违背客观事实、不尊重实践、违反科学、一意孤行蛮干到底。
民营企业家大都有一种反理性精神的农民起义式冲动，厌恶稳定的体制模式和规范化制度，总是希望在“暴风骤雨”般的一场冲天大战中达到胜利的顶峰。民营企业则经常热衷于搞什么质量月、大干多少天，旧貌换新颜，安全生产活动月、5S活动周。轰轰烈烈、热热闹闹，一阵风过去之后，一切又恢复原状，就像前段时间抓超载、或是政府打黄扫非一样，一阵风头过去，尘归尘，土归土，看不出企业经营发生了什么根本的变化。质量管理大师戴明曾经说过：“企业最好的情况是任何时候都不要有激动人心的事情发生。企业是生产高质量产品的组织，任何时候都正常运转比什么都重要，每个瞬间都必须严格管理。”
这实际上是传统农业文化的一种反理性心理定势，在这种文化背景中，人们反对规范化制度和稳健的渐进式运作，总是决策浪漫化、好大喜功、力图毕其功于一役。这种中国式的心理定势对中国企业家和政治家都有相当深刻的影响，不时泛起，时时刻刻给我们的企业和社会带来灾难。
民营企业家应该摆脱传统束缚，努力在企业中建立一种民主决策、民主管理的运作机制，重大问题董事会讨论、高层主管集体研究，切忌个人拍板定案，形成一种制度和管理。除了着了火怎么办之类事情外，企业家必须把尽可能多的事情交下属商量讨论，有些哪怕就是十分明显的、不具有可争议、可以立即拍板决定的问题，为了不破坏民主决策机制，也应该正式提交相关主管集体讨论决定。
民营企业家是决策者；要想作出合理、正确的决策；必须在工作中全面观察问题、准确分析问题、切实解决问题；这需要一定的理论素养才能做到。理论素养能更新他们的思维方式；使其经验思维变为理性思维；感性认识上升为理性认识；并以理论认识指导实践；使企业家能科学地、理性地做出决策。
决策过程依赖于掌握详细、准确的信息。决策的系统方法能够改善和提高创造性。决策时应该认真考虑所有的反对意见。在把握一个未知的机遇时，要系统地考虑问题，而不要草率地下结论。做可行性分析是企业进入市场之前必不可少的一道程序。民营企业家需要认识到信息和数据的重要性，只有信息和数据才能说明具体的问题。比如，这些年这个行业的目标客户群的递增情况、现有竞争对手的优势与劣势、未来还可能有多少新加入的竞争对手、本行业的替代产品可能在多长时间内投放市场，也就是自己企业的产品生命周期大概有多长、未来收益回报预测。至于那种无法定量的信息，比如去年SARS的到来，影响到了许多企业的经营，但这是市场调查无法分析到的，也不可能用量化的概念表示，但作为民营企业的投资经营者，在投资之前就应该考虑到市场可能发生的变数，以防止危机到来时的不知所措。民营企业家总认为有耕耘就一定会有回报，要知道农民耕作遇到天灾人祸，也是颗粒无收的。
企业这个团体是一个经济组织；其每一个行为都必须进行具体的利润数字的计算；总裁和职员都应成为真正的商人；具备商人的思维、习惯商人的行为。由于资本的目的就是追求利润；那么作为资本的人格化的企业家；就必须以利润为目的；任何不计算成本、不预算利润的随意性决策都不应出现。其次；要避免决策的模糊性和盲目性。不熟不做是商业法则之一；对于不熟悉的领域和项目；如果没有行家来指导、帮助实施；那么就不要做出选择；要避免出现“大概”、“估计”、“可能”等非理性的决策。再次；要避免决策的急躁性。市场经济只有开始没有终止；凡是商人都必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。所以；以企业家为核心的决策层对企业全局的安排要经常思考和准备。才可以有备无患、临危不乱。
计划高于策划，落实高于决策，执行高于创意。企业家应该把70％以上的精力用于对执行动作的督促，把30％的精力用于决策本身的制订。任何决策的执行安排都必须落实到每一个个人，必须有执行者姓名，必须有完成时间限定，有正式记录，有执行跟踪机制。必须建立起一种整体性思维、系统性思维、组织性思维、计划性思维。对任何创意和策划，首先想到的是它的可操作性和现实性。
在进行某项决策之前，首先必须假定它是错误的，然后摆到桌面上由公司各部门干部进行理性批判和驳斥，如果它经受住了批判和驳斥，那么，它才是科学合理的，否则，就必须否决。
在这里给民营企业家提出几点关于决策机制的建议：
第一、企业所有决策都必须经由高层集体讨论，发挥群体力量，既便是再简单不过、完全可以立即决策的事情，也必须经过集体讨论的程序；
第二、决策要分权，尽可能多把一些的无关大局的日常事务决策权力授予下属；
第三、决策需要一套制度进行支撑，如会计制度、财务制度、审计制度、决策制度等，用制度去尽量将那些不确定的因素的影响降到最小。
第四、决策群体为了追求一个共同目标而需要相互容忍对方，在进行决策的时候需要大胆叙述自己的观点，一旦决策完毕，企业所有成员必须遵从决策的结果的安排。
作为企业的最高统帅，50％的时间应该放在规划企业未来上面，20％的时间放在处理总经理